«Последняя миля»: в погоне за ценами

За январь-июль себестоимость курьерской доставки в России выросла на 25% год к году, сообщили «Логирусу» ретейлеры и рестораторы. В первую очередь это связано с острым дефицитом курьеров, на фоне которого средний уровень зарплат этой категории сотрудников увеличился почти на 30% год к году— до 112,5 тыс. руб., по данным аналитиков hh.ru. На втором месте — рост затрат на обслуживание техники и горюче-смазочные материалы.

Одновременно с этим растут требования покупателей к качеству сервиса, а их терпимость к нарушению заявленного времени доставки — падает с каждым днем, сообщили эксперты «Логируса». Поэтому выясняем:

Ответить на эти вопросы «Логирусу» помогли:

Рост объемов и сложности «последней мили»

С начала года спрос на курьерскую доставку продуктов питания и блюд из ресторанов увеличился и продолжает расти, подчеркнул Сергей Костин, сооснователь и генеральный директор BSL и «Курьерика». Например, по итогам 4 квартала прошлого года среднее количество заказов «Магнита» в канале e-commerce выросло более чем в 1,8 раза год к году, число выполненных заявок «ВкусВилла» за январь-июнь 2024-ого — увеличилось на 30%. В X5 Group также сообщили «Логирусу» о значимых темпах роста «последней мили» — в пиковые дни объем заказов может достигать 270 тыс. единиц.

Однако развитие рынка тормозит резкий рост себестоимости логистики, сообщили эксперты «Логируса». «Долгие годы курьерская доставка оставалась дополнением к основному сервису, но сейчас многие компании развивают ее как отдельный бизнес-юнит для того, чтобы сократить затраты», — отметил Сергей Сакалюк.

Услуга логистики на «последней миле» становится более комплексной: на первый план выходит не только соблюдение SLA, но повышение эффективности: развитие и поиск новых точек роста, а также оптимизация издержек, подчеркнул Сергей Костин.

Чаще всего, выстраивая курьерскую доставку, компании забывают о многокомпонентности этого процесса, добавил он. Не учитывая, что «последняя миля» уже давно превратилась из стандартной доставки со складской обработкой в алгоритм, состоящий из десятков операций бизнес регулярно сталкивается со сбоями, в результате чего падают SLA-показатели и растет себестоимость.


Чтобы избежать этого, важно повысить прозрачность курьерской доставки, автоматизировав процессы и отслеживая их в режиме реального времени, подчеркнул Давид Тер-Галустов, директор службы дистанционных продаж «МКС менеджмент», управляющей брендом «ПхалиХинкали».

По словам Сергея Костина, в первую очередь необходимо оцифровать каждый этап маршрута и запустить его мониторинг — это позволит оценить не только своевременность доставки и возврата, а также другие качественные и количественные характеристики.

Повысить эффективность «последней мили» бизнесу часто мешают ошибки в распределении отправлений. Планируя заказы вручную, компании далеко не всегда могут поминутно рассчитать, за какое время курьер успеет их доставить, а также отследить своевременность получения каждого отправления и поэтому регулярно нарушают сроки, особенно в пиковые часы, когда спрос может увеличиваться в 4-5 раз, подчеркнул Сергей Костин.


Чтобы решить проблему в первую очередь необходимо разделить «последнюю милю» на зоны доставки, а затем — запустить прогнозирование количества отправлений, исходя из спроса и географии. Следующий этап — запуск механизма автоназначения, который еще во время подбора помогает равномерно распределить отправления между курьерами. При этом важно, чтобы сервис позволял объединять заказы по параметрам и времени, а также при выборе исполнителя учитывал количество выполненных заявок.

Например, для того чтобы сохранить уровень сервиса и при этом «остаться в модели» «Азбука Вкуса» разработала собственное приложение диспетчеризации, с помощью которого можно управлять большинством процессов на «последней миле» автоматизированно — при минимальном штате сотрудников. Дополнительно компания запустила прогноз времени доставки для каждого клиента, исходя из ситуации в магазинах, на дорогах и курьерских службах. «Минимизировав человеческий фактор, мы ускорили и упростили операции без значительного роста затрат», — рассказал Павел Шилин, вице-президент по электронной коммерции «Азбуки Вкуса». Кроме того, по его словам, ретейлер стабилизировал сервис отправки продукции из магазинов: показатель качества увеличился в 4 раза, время поиска курьера снизилось в 3 раза, а его прибытия в магазин — до двух раз год к году. В результате за январь-июнь общее время доставки сократилось на 25% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, сообщил Павел Шилин.

В свою очередь, ускорить бесплатную доставку «ВкусВиллу» помогло расширения сети дарксторов — с начала года ретейлер запустил более 30 новых складов по всей России, включая первые площадки в Екатеринбурге, Набережных Челнах и Новороссийске. Георгий Рогуленко рассказал, что компания продолжает открывать новые склады по всей стране. Кроме того, теперь курьеры за один рейс доставляют в два раза меньше заказов — 3-5, и снова возвращаются в даркстор.

Новые издержки и способы снижения затрат

По итогам первого полугодия 2024 года себестоимость «последней мили» увеличилась в среднем на 25%, рассказал Сергей Сакалюк, директор по логистике «Холодильник.ру». По его словам, главная причина заключается в росте ФОТ из-за обострения дефицита сотрудников — по данным аналитиков Restomania, сегодня в России работает более 1 млн курьеров и не хватает порядка 140 тыс. человек. Кроме того, увеличились затраты на обслуживание транспорта и расходные материалы, подчеркнул Георгий Рогуленко, помощник управляющего по доставке «ВкусВилл».

Поэтому, по словам Сергея Сакалюка, если ранее «Холодильник.ру» оплачивал 40% стоимости курьерской доставки самостоятельно и лишь 60% перекладывал в тарифы для клиентов, то теперь маржинальность не позволяет сделать этого и компания полностью перекладывает стоимость логистики на заказчиков.


Кроме того, бизнес меняет подход к расчету затрат на курьерскую доставку. До конца прошлого года многие компании жили в парадигме того, что для оценки достаточно просто поделить все расходы на количество заказов — и в этом основная ошибка: без учета остальных факторов компания столкнется с существенным ростом издержек на «последнюю милю», пояснил Сергей Сакалюк.

По его словам сократить затраты поможет детализация формулы расчета одного бизнес-юнита курьерской доставки. Например, «Холодильник.ру» первым делом разделил прямые расходы на три категории заказов: мелкие, средние и крупногабаритные. И теперь компания рассчитывает себестоимость доставки исходя из их весогабаритных характеристик.

Дополнительно интернет-магазин разделяет «последнюю милю» на секторы, протяженностью до 50 км. «Но, к сожалению клиент, который заказал товар в первую часть зоны до сих пор платит столько же, сколько и тот, который живет далеко, что не нелогично и не выгодно потребителю, курьеру и компании. Поэтому в ближайшее время мы планируем детализировать формулу с расчетом каждого километра, пройденного в пути», — рассказал Сергей Сакалюк.

«Азбука Вкуса» отслеживает финансовые показатели доставки автоматизировано. Ретейлер делит все затраты, включая аренду офиса, администрирующий персонал и IT-сервисы на количество заказов. Дополнительно компания разбивает формулу на несколько компонентов, чтобы вовремя отследить отклонения и принять управленческие решения. Переход в цифровую систему позволил «Азбуке Вкуса» существенно снизить базовый time-to-market показатель, рассказал Павел Шилин.

Директор по электронной коммерции О’КЕЙ Елена Ременникова добавила, что для расчета себестоимости собственной курьерской доставки компания ориентируется на маржинальность, полученную от реализации заказов и операционных затрат на их обслуживание. С партнерами ретейлер работает по формуле комиссионного процента от общей суммы чека.


По словам Сергея Костина, оценивая себестоимость доставки, компании часто ошибочно рассчитывают курьерскую мотивацию. Важно, чтобы формула включала не только оплату за количество смен и заказов, но и за планируемую и фактическую протяженность одного рабочего дня, объем доставленных отправлений, степень эффективности курьера и десятки других параметров — на сбор и анализ этих данных вручную сотрудники компаний могут потратить большую половину рабочего дня. Поэтому, по его словам, выгоднее автоматизировать процесс — из цифровых сервисов для этого можно использовать калькулятор расчета курьерской мотивации. Важно, чтобы он был гибким и оценивал каждый параметр, что позволит в режиме реального времени настроить тарификацию курьеров на маршрутах и получать расчетные листы для разных ПВЗ и смен.

Еще одна частая ошибка — некорректный расчет расходов на топливо. Оперируя этим процессом вручную, чаще всего компании не могут в полной мере оценить планируемый и фактический пробег за смену с учетом аварий на дорогах, заторов и других параметров. В результате бизнес регулярно занижает или завышает топливные компенсации курьерам. Упростить данный процесс можно с помощью автоматизированного расчета ГСМ, при котором сервис заранее планирует маршрут и оценивает пробег, во время доставки рассчитывает отклонения, исходя из месторасположения курьера и ситуации на дороге, а затем — цифровые алгоритмы актуализируют конечную стоимость топлива.

По словам Георгия Рогуленко, больше всего сократить затраты на «последнюю милю» помогает увеличение числа заказов. Для этого «ВкусВилл» расширил географию и нарастил логистические мощности. В результате, если на старте развития доставки ретейлер оплачивал время работы курьеров, то теперь, благодаря повышению плотности отправлений, компания перешла на модель платежей за каждый доставленный заказ, благодаря чему снизила расходы на «последнюю милю». «Модель работает так: чем больше курьер отвозит, тем больше зарабатывает. При этом он может самостоятельно принимать решение о том, в какую сторону поедет и сколько заказов возьмет: штрафы за опоздания и другие системы уменьшения вознаграждения отсутствуют», — пояснил Георгий Рогуленко.

Рост спроса на собственную доставку и отсутствие контроля в агрегаторах

Один из способов сократить себестоимость — перерасчет объема заказов, которые выполняет собственная служба доставки и агрегаторы, отметил Сергей Костин. При этом важно ориентироваться на такие критерии как эффективность доставки и качество обратной связи от заказчиков.

По словам владельца сети «Мясо&Рыба» Сергея Миронова, этот выбор зависит от объема доставки компании: при полноценной загрузке курьеров, выгоднее развивать собственный сервис, в остальных случаях — подключать агрегаторы. Эксперт выделил три основные модели работы: первая — полноценная «последняя миля» от внешнего сервиса, который сам принимает и доставляет заказ, вторая — прием заказа агрегатором и доставка мощностями ресторана, третья — прием и обработка заявки с помощью собственной курьерской службы.

«Азбука Вкуса» в этом вопросе отталкивается в первую очередь от потребностей клиентов. По словам Павла Шилина, заказы «здесь и сейчас» помогают закрывать партнеры, у которых больше экспертизы в этом направлении, остальные — берет на себя сам ретейлер.

Однако на фоне «кадрового голода» в период пиковых нагрузок бизнес все чаще сталкивается с нехваткой курьеров, из-за чего агрегаторы задерживают доставку. Чтобы избежать этого, а также нарастить уровень сервиса, масштабируемость и гибкость, «Азбука Вкуса» приняла решение развивать «последнюю милю» самостоятельно, рассказал он. В начале июля ретейлер открыл первый даркстор площадью 400 кв. м на западе Москвы, где теперь более 80% заказов доставляет собственными мощностями.

Примечательно, что это не единичный случай — пять из семи опрошенных «Логирусом» ретейлеров и рестораторов усиливают собственные службы доставки и снижают долю агрегаторов. Например, «Магнит» запустил отдельный B2B-сервис «последней мили»: теперь другие магазины, а также рестораны и кафе смогут использовать курьеров компании для отправки заказов потребителям, а «доставщики» — увеличить доходы за счет роста количества выполняемых заказов, рассказали в пресс-службе компании. Ретейлер отмечает, что развитие собственного сервиса помогает всегда иметь предсказуемую цену доставки, что особенно актуально в пиковые дни и месяцы.


Бренд «ПхалиХинкали» также использует в основном собственные каналы продаж и доставки — доля агрегаторов составляет не более 1% по всей России, рассказал Давид Тер-Галустов. По его словам, благодаря исключению комиссии внешних сервисов из перечня затрат, можно оптимизировать себестоимость курьерской доставки до 10-12% как логистической услуги.

При этом Сергей Костин напоминает, что тарифы агрегаторов в пиковые периоды могут быть в два-три раза выше базовых. Сократить дополнительные издержки позволит онлайн-отслеживание этих показателей: обнаружив существенное повышение тарифа, компания может передоговориться с клиентом на другое время или перераспределить заказ на собственную службу доставки.


Самая главная проблема работы через агрегаторы — отсутствие контроля за качеством доставки, подчеркнул он. К сожалению, многие внешние сервисы закрывают доступ к клиентской базе, в результате чего бизнес не получает обратную связь от заказчиков, а значит — не может улучшить сервис. Тогда как коммуникация с покупателями остается одним из главных инструментов повышения уровня сервиса на «последней миле», подчеркнул Георгий Рогуленко. Он отметил: важно, чтобы каждое обращение по качеству сборки или доставки было внесено в единую систему с указанием его категории и тематики, а затем — ответственный сотрудник ускоренно решил вопрос.

Например, «ПхалиХинкали» предлагает покупателям оценить три базовых показателя доставки: качество блюд, уровень сервиса и своевременность доставки, рассказал Давид Тер-Галустов. На основе клиентских показателей компания регулярно корректирует базовые KPI для менеджеров, сотрудников ресторана и курьеров.

Павел Шилин подчеркнул: благодаря оперативному получению обратной связи от заказчиков, работа на базе собственной службы доставки позволяет качественнее и оперативнее развивать сервис «последней мили».

При этом, подключая агрегаторы бизнес может подстраховать собственные мощности в периоды пиковых нагрузок, например — гендерных праздников, когда объем доставки увеличивается в несколько раз и обостряется нехватка курьеров, подчеркнул Сергей Костин.


По данным «Курьерики», наиболее выгодное соотношение: передавать 80% объема заказов собственной службе доставки и 20% — внешним сервисам.

Перспективы: рост издержек и полезные инструменты

До конца года дефицит курьеров в России может вырасти более чем в два раза — до 300 тыс. человек, сообщают аналитики Restomania. Зарплаты сотрудников продолжат расти, а значит и себестоимость доставки, сообщили эксперты «Логируса». Одновременно с этим увеличатся издержки на обслуживание техники и ГСМ, доля которых в себестоимости транспортных расходов составляет до 40%. По данным Росстат, за январь-июль цена бензина АИ-92 увеличилась на 5,25%, АИ-95 — на 5,5%, дизельного топлива — на 3,35% год к году и продолжает расти.

Поэтому ретейлеры и рестораторы продолжат развивать инструменты для повышения эффективности и сокращения себестоимости внутригородской доставки, среди основных: