Вера Горбачева: законодательство о маркировке повышает нашу ценность

Компания ID Logistics Russia за 2018-2019 годы удвоила свой бизнес, доказав жизнеспособность моно-клиентской модели развития в России. В нашу страну «дочка» крупного международного логистического оператора ID Logistics заходила как стартап, специализирующийся на сегменте продуктового ретейла. Однако за последние пять лет компания смогла существенно расширить и диверсифицировать свой клиентский портфель, добавив в него сегмент проекты со штучной комплектацией и e-commerce.

Сейчас ID Logistics Russia специализируется на технологичных проектах для крупных компаний, предлагает экспертизу в области маркировки, автоматизации и так называемой интеллектуальной логистики.

Компания входит в новую фазу развития. Оставив позади идеологию стартапа, ID Logistics Russia в 2019 году вошла в этап формализации и управления с новым генеральным директором, которым была назначена Вера Горбачева. Она шесть лет работала заместителем генерального директора компании.

Себя Вера шутя называет «двойным исключением из правил» топ-менеджеров ID Logistics: во-первых, она русская. Во-вторых, она женщина. О причинах непопулярности
логистического аутсорса в России, национальных особенностях складской логистики и перспективах укрупнения рынка читайте в интервью с генеральным директором ID Logistics Russia.

«Новое законодательство повышает нашу ценность»

– На российском логистическом рынке по-прежнему сохраняется низкая доля аутсорсинга. Всего 39% компаний в РФ пользуются аутсорсингом, по данным РБК Research. На Ваш взгляд, что может ускорить развитие данного рынка в России?
– Говоря начистоту, мы общаемся с большим количеством компаний, и большинство из них говорят, что, в первую очередь, нуждаются в оптимизации расходов. На протяжении последних пяти лет – это самый частый запрос. Поэтому от перехода к профессиональному провайдеру ждут экономии и улучшения качества, которые можно получить за счет применения различных технологических решений.


Если компания принимает решение о передаче на аутсорсинг ряда задач, она должна дорасти до определенного уровня во внутренних бизнес-процессах. Основная беда компаний, которые не работают с провайдерами, – прогнозирование и планирование. Ведь вся логистическая схема, образно говоря, работает как конвейер. Провайдер может адаптироваться, когда у него есть четкое понимание горизонтов: месяц, неделя, день. Допустим, сегодня у нас 10 000 заказов, завтра – 12 000. Для того, чтобы покрыть разницу в 2 000 заказов провайдер должен владеть информацией накануне о количестве заказов и их структуре, чтобы подготовить необходимые ресурсы. Поэтому компания, которая хочет начать работать с провайдером, должна оценить свои возможности: смогут ли они качественно взаимодействовать с партнером, готовы ли они меняться в целях достижения большей эффективности. К сожалению, у локальных компаний зачастую такого понимания нет. Так как они просто не сталкивались с такими задачами.

– А может ли провайдер, со своей стороны, помочь отладить процессы планирования? У ID Logistics Russia есть подобный опыт?
– Это возможно, но для этого необходимо разделение подходов и наличия желания на стороне клиента. Сейчас мы как раз занимаемся выстраиванием системы планирования в одной компании, у которой очень серьезно выросли объемы. Они четко понимают, что им это надо, и готовы совместно работать. Проходя фазу тестов нового подхода, мы совместно смотрим, где у нас точки отсечения, где пробуксовывают процессы, на каком этапе, как налажен процесс обмена информацией и так далее.

– Отраслевые эксперты, с которыми мы общаемся в кулуарах на специализированных выставках и конференциях, отмечают тренд на рост стоимости услуг аутсорсинга складского персонала. Так ли это, по Вашим наблюдениям? И если да, то станет ли это драйвером роста автоматизации для российских компаний?
– Это действительно так. Такой тренд существует, и он достаточно серьезный. Причем не секрет, что он, в первую очередь, связан с давлением со стороны фискальных органов на поставщиков аутсорсинга складского персонала.

Отразится ли это на автоматизации? Тут на самом деле все достаточно просто. Мы знаем затраты на штатного сотрудника и затраты на привлечение сотрудников-партнеров. Как только они сравняются, фокус сместиться в сторону автоматизации. Например, в Испании и Франции уровень автоматизации очень высок. Почему? Потому что стоимость рабочего часа сотрудника очень высока, а значит инновации окупятся.


 Как показывает наш рыночный опыт, клиенты, которые действительно много инвестируют в автоматизацию, – это, в основном, достаточно крупные компании, с серьезным ростом бизнеса и которые отчетливо видят перспективы своего развития. Причина очевидна, срок окупаемости таких технологий 5-7 лет при наличии существенных объемов обработки. Более мелкие игроки позволить себе такие инвестиции не могут.

– В 2020 году для целого ряда товаров маркировка станет обязательным требованием. С 1 марта – для обуви, с 1 июля – для лекарственных препаратов, с 1 октября – для духов и туалетной воды, фотоаппаратов и вспышек, а с 1 ноября – для автомобильных шин. В клиентском портфеле ID Logistics Russia большое количество ретейлеров. На какие этапы Вы разделили интеграцию маркировки в бизнес-процессы клиентов из различных отраслей?
– Первой ласточкой стало внедрение системы «Меркурий», которая предназначена для электронной сертификации и обеспечения прослеживаемости поднадзорных ветеринарному надзору грузов. Речь идет о товарах мясного, рыбного, молочного производства, а также злаках и других категориях товаров. По мере того, как требования со стороны государства принимали четкие очертания, мы начали дорабатывать свои системы под нужды ретейла. И этот процесс продолжается до сих пор, так как обязательная маркировка в России внедряется поэтапно, распространяясь на все новые и новые товарные группы. На следующем этапе мы охватили сегмент алкогольной продукции.

Поэтому, когда мы говорим про маркировку парфюмерной продукции или обуви, методология для нас понятна. А дальше все зависит от того, чего конкретно будет требовать государство и что именно хочет клиент: одни готовы общаться с госорганами самостоятельно − это один подход, другие, напротив, ожидают получить решение «под ключ» − это совершенно другой подход. Поэтому мы прорабатываем решение для обеих групп клиентов.

– Можно ли сказать, что изменение законодательства в области маркировки повысило ценность ID Logistics Russia на рынке как оператора?
– В какой-то степени да. Если взять рынок операторов пятилетней давности, то логистических операторов было очень много. Мы же сейчас по факту уходим в узкую специализацию и здесь достаточно комфортно себя чувствуем. Так как на рынке не так много компаний, которые глубоко понимают логику процесса, готовы к интеграции и проработке детальных решений, а также готовы в это инвестировать. Поэтому наша ценность с точки зрения нового законодательства, как оператора, безусловно, возрастает.

«Мы четко знаем, с кем хотим работать»

– В интервью «Логирусу» пятилетней давности Вы отмечали, что ID Logistic Russia – это международная компания, специализирующаяся на контрактной логистике. Что бы Вы добавили к этому определению спустя годы?
– С 2015 года мы нарастили новые компетенции, особенно в сегментах дистанционной торговли, штучной комплектации и обработки алкогольной продукции. Изначально ID Logistic Russia развивалась на клиентском портфеле классического ретейла. Сейчас наш клиентский портфель хорошо сбалансирован. Подобные проекты более технологичны и требуют новых подходов в выстраивании бизнес-процессов, а также прекрасно укладываются в концепцию автоматизированных решений.

Для нас технологичные проекты – это, с одной стороны, автоматизация с использованием конвейерных линий и других автоматизированных решений, с другой – адаптированные IT-решения с глубоким уровнем интеграции. На уровне группы мы активно развиваем интеллектуальную логистику. Это выстраивание оптимальной цепочки поставок на базе обработки и анализа big data. Ввиду трудоемкости процесса, услуга предлагается только текущим клиентам группы, удовольствие не из дешевых для российского рынка, в зависимости от проекта может стоить порядка 50 − 80 тысяч евро. Что оно дает? Понимая производственные локации грузовладельца, местонахождение его основных клиентов, принципы распределения товарных потоков, например, можно определить оптимальные локации для строительства нового распределительного центра. В России у нас было несколько обращений на организацию интеллектуальной логистики, но большого интереса по факту нет. Возможно, локальный рынок еще не готов.




– Благодаря чему удалось существенно нарастить долю e-commerce в клиентском портфеле?
– Компания ID Logistics Russia четко знает своего клиента в лицо, мы знаем с кем хотим работать, потому что мы за глубокую интеграцию с клиентами. Например, наша «материнская компания» четко нацелена на сегмент e-commerce и проекты со сложной автоматизацией (полностью автоматизированные склады, goods-to-man и т.д.). Для этого в 2013-м, 2016-м и 2019-м мы приобрели несколько специализированных компаний.

Два года назад мы делали аналитику на уровне группы по клиентам из ретейла. Мы выделили компании, которые нацелены на инновации, которые начинают думать о складах с автоматизацией, об омниканальности продаж через интернет и так далее. И мы оценивали, как эти клиентские компании, которые инвестируют в технологии, прирастают относительно рынка. У нас получилась очень интересная картина. В частности, получилось, что те компании, которые в последние 3-5 лет инвестировали в инновации и разбавили подход классического ритейла, демонстрируют устойчивый рост, серьезно опережая своих конкурентов.

– Сильно ли за последние четыре года изменились запросы клиентов? Какие требования сейчас вышли на первый план?
– Качество и скорость. И этот запрос одинаково актуален для всех клиентов. Три года назад подход к KPI был иным. Например, каждый год требования по срокам обработки заказов становятся все жестче, все хотят быстрее. Если 5-6 лет назад обработка заказов за 48 часов оценивалась как неплохой показатель, то сейчас 24 часа – уже стандартное требование, а для части клиентов 24 часа – это слишком много, что, безусловно, заставляет быть в тонусе.

«Для небольших компаний наши услуги слишком дорогие и неэффективные»

– Вы говорили, что четко знаете – с кем хотите работать. Опишите, пожалуйста, в двух словах портрет своего клиента.
– Мы работаем по моно-клиентской модели. У нее есть как плюсы, так и минусы. Для небольших компаний наши услуги слишком дорогие и неэффективные. Потому что, например, проект с 2 000 паллет, может зайти на мультиклиентский склад, получить там коробочный сервис, разделив с другими клиентами расходы на аренду, оборудование, HR и IT…и получить разумную рыночную стоимость.

Мы действительно хороши на больших проектах. Для крупных клиентов с интенсивной грузообработкой мы можем демонстрировать высокую эффективность, потому что мы предлагаем индивидуальные, а не коробочные решения под запросы каждого конкретного клиента. Так как за счет кастомизации можно добиться большей эффективности. При этом на больших объемах мы можем предложить более интересный тариф.

– На каких принципах строится работа ID Logistic Russia? Мы знаем, что для структуры ID Logistics они общие, но, возможно, наслаивается региональная специфика?
– Принципов четыре: предприимчивость, операционное превосходство, высокие стандарты и солидарность. И как Вы правильно заметили, они общие для всех компаний ID Logistics. Скажу пару слов о каждом.

Предприимчивость подразумевает, что мы приветствуем инициативы, которые позволяют нам улучшать бизнес-процессы на складе, повышать производительность, заботиться об охране труда, также предупредительный подход при реализации проектов и взвешивании рисков.

Операционное превосходство − полное соответствие спецификациям и требуемому уровню качества. Ориентированность на новые технологии для достижения большего совершенства.

Высокие стандарты – это точность, дисциплинированность и профессиональный подход к взаимодействию с сотрудниками компании, а также с клиентами и партнерами.

Солидарность – это команда, мы работаем не каждый сам за себя, а все вместе. Работая в сервисной компании, я слабо представляю, как можно работать без фокуса на команду. Ведь люди – это основная ценность ID Logistics.

– В 2019 году Вы реализовали масштабный проект для холдинга «Объединенные кондитеры». Какие еще проекты стали знаковыми для ушедшего 2019 года?
– Да, 2019 год выдался продуктивным.

Как Вы отметили – запуск распределительного центра для холдинга «Объединенные кондитеры». Причем не просто переезд компании с одного провайдера на другого, а объединение двух площадок «под одной крышей», с существенным увеличением нагрузки в высокий сезон. Это большой динамичный проект, с резкими колебаниями объемов и интенсивностью отгрузок. Помимо объединения потоков на одной площадке год ознаменовался запуском интернет-магазина, требующего комплектации заказов как штучного, так и весового товара. Благодаря плодотворной работе совместно с клиентом сезон успешно пройден, фокус на последующий период – увеличение эффективности.

Еще один знаковый для 2019 года проект − реализация «с нуля» фулфилмент центра для крупного телемагазина. Основной вызов для ID Logistics – широкий, постоянно обновляющийся ассортимент порядка 80 000 наименований – от ювелирных изделий до крупногабаритных товаров, а также адаптация ИТ-систем под потребности проекта с большим количеством нюансов.

«Российские склады отличаются огромным документооборотом и наличием охраны»

– Отдельно хотела бы затронуть вашу систему сертификации. Почему было принято решение о разработке собственной системы? Чем не устраивала система менеджмента качества ISO?
– Это корпоративный стандарт. Решение о разработке собственной системы сертификации было принято на уровне «материнской компании» более десяти лет тому назад. За основу взяли ISO 9001 и добавили дополнительных опций, относящихся именно к складской логистике. Затем пригласили компанию Euracrp, которая является нашим внешним аудитором по всему миру.

Система адаптирована для России, учитывает нормативные и законодательные требования. Проводится с целью, чтобы убедиться, что все предупреждающие мероприятия выполнены, записаны, эффективны; организовываются различные виды контроля.

Изначально система включала 15 разделов. Но каждый год она дополняется. Например, с внедрением автоматизации появился отдельный блок: «Облуживание конвейерных систем».

Система сертификации – действительно хорошая выстроенная структура управления качеством, позволяющая складу работать более эффективно. По нашему опыту любой склад начинает обучение и подготовку через 12 месяцев с момента запуска проекта. Каждый склад проходит аудит 2 раза в год (1 внутренний + 1 внешний аудит). Этот аудит проводится обученными сотрудниками и в соответствии с внутренним регламентом компании.

Если после внутреннего аудита у склада есть возможность внести корректировки и исправить недочеты, то при внешнем аудите уже проставляются финальные баллы. По окончанию каждого аудита составляется отчет, все выявленные отклонения формулируются, и на их основании составляется план действий. Принцип работы системы – непрерывное улучшение, если склад в текущем году получил высокие баллы, это еще не гарантия высоких оценок в следующем году. Для подтверждения достигнутых показателей придется потрудиться.

Можно сказать, что отличие от ISO в том, что система направлена именно на складские процессы и учитывает всю нашу специфику деятельности. Однако сам подход не отличается от ISO. Стандарты оценки являются едиными для всех складов ID Logistics по всему миру.

– Существует ли некая общероссийская национальная особенность складской логистики? Или все-таки правильнее говорить о специфике того или иного клиента, не обобщая?
– Я могу сказать, что основные отличия в документообороте и обеспечении охраны. Приведу пример из личного опыта. Приезжаем во Францию на крупный склад запчастей в восемь утра. На въезде получаем заранее заказанный пропуск, внутри склада охраны нет. В итоге я обошла весь склад, и ко мне ни один человек не подошел. Все выполняли свою работу. В российских реалиях гостя бы записали, возможно, несколько раз, а на выходе проверили бы с ног до головы.

«В моем назначении сразу два исключения: я – русская и я – женщина»

– Согласно сводному отчету, по итогам 2018 года финансовый оборот всей группы компаний ID Logistics вырос на 9%. Выручка за 2018 год составила € 1,410 млн. А какими темпами растет российское подразделение?
– Конкретных цифр назвать не могу, к сожалению, это общее правило компании. Зато могу сказать, что каждые три года ID Logistic Russia удваивает бизнес. Причем расти планируем и дальше с большим уклоном на специализацию.

В 2012-м году, когда я пришла в компанию, никто не верил в моно-клиентскую модель в России. Игроков на этом рынке вообще практически не было. Время показало, что мы были правы. Многие грузовладельцы, которые 5-6 лет назад обслуживались на мультиклиентских складах, пошли по пути собственной аренды. А теперь приглашают операторов на свои площади. Мы в эту модель прекрасно вписываемся.

– 2019 год стал успешным не только для компании ID Logistics Russia, но и для Вас лично. Вы стали генеральным директором компании. Для рынка это было очевидным кадровым решением, а для Вас?
– Для меня это стало логическим продолжением. Я проделала долгий путь в компании. Пришла в 2012-м на позицию директора по развитию. Через полгода стала заместителем генерального директора. Мой предшественник приехал работать в Россию по срочному контракту, с января 2019 он возглавил крупный филиал ID Logistics в Бразилии.

Хотя в моем назначении есть сразу два исключения: я – русская и я – женщина.

Изначально компания ID Logistics Russia росла как стартап. Сейчас мы переросли критическую массу. Развиваться дальше с подходом стартапа не получается, нужны процессы, регламенты, правила, процедуры. Одним словом, небольшая доля здоровой бюрократизации не помешает.


– Вы сами отметили, что российский рынок логистики специфичный, непростой, не всегда вписывающийся в рамки глобальных трендов. С какими вызовами, на Ваш взгляд, нам придется столкнуться в ближайшие годы?
– В 2019 году часть логистических компаний закрылась. На рынке до сих пор много мелких игроков и «полусерых» компаний. На мой взгляд, большая часть из них уйдет по двум причинам: давление со стороны фискальных органов усилится и компаниям придется работать легально. У многих собственников, небольших игроков, это не единственный бизнес, с учетом ужесточения регулирования и низкой маржинальности интерес к данному бизнесу у них со временем может пропасть. Это приведет к перераспределению долей на рынке: крупные укрупнятся, мелкие иссушатся. При этом, возможно, станет более ярко выраженной специализация игроков.

– Чего хотели бы пожелать рынку логистики в новом 2020 году?
– Здоровых клиентов. Смех смехом, но, когда мы понимаем, что партнеры действительно относятся друг к другу как партнеры – это уже 80% успеха. Когда они готовы к диалогу, к выстраиванию отношений и бизнес-процессов. При партнерских отношениях клиенты не меняют провайдеров и наоборот.