«Логистика не дает мне скучать»

Говорят, что женщин в логистике значительно больше, чем мужчин. Если судить по друзьям «Логируса» в Фейсбуке, это правда. Жаль, что мы не можем даже в канун женского праздника опубликовать интервью с ними всеми сразу. Впрочем, мы можем обещать, что со временем обязательно это сделаем, а пока поздравляем всех логисток с 8 марта и предлагаем вашему вниманию беседу с заместителем генерального директора ID Logistics Rus Верой Горбачевой – очаровательной женщиной, которая попала в логистику именно потому, что мечтала совсем о другом, прожив некоторое время в Алжире, начала учить французский в Москве, и надеется, что ждать конца кризиса два года не понадобится.


Вера, откуда родилось стремление изучать французский?
- На самом деле это очень интересно – в России, точнее, в Москве, а ведь логистика сосредоточена в первую очередь в Москве, нравится кому-то это или нет…

Сергей Шавзис с вами, наверное, не согласился бы, не находите?
- …Ну, конечно, но если мы говорим о складской логистике, то она все-таки в большей части сосредоточена в Москве. Так вот, в Москве очень много французских специалистов по логистике, при этом они работают во многих международных компаниях, и не только французских, а немецких, итальянских, австрийских. Видимо, причиной послужило то, что логистика очень сильно развита в первую очередь в самой Франции. Поэтому для меня французский – это в первую очередь возможность говорить с коллегами и клиентами на одном языке. Безусловно, все они отлично говорят по-английски, но, когда ты имеешь возможность уточнить или обсудить какие-то детали на родном языке собеседника, это сильно помогает.

А как случилось: вы попали во французскую среду, потому что уже умели говорить с французскими клиентами на одном языке, или наоборот, среда, в которой вы оказались, вас подтолкнула к поиску новых средств коммуникации?
- Первопричиной оказалось второе – работа в FM Logistic. До того, как я оказалась в этой компании, планов по изучению французского у меня не было. Но так получилось, что, пообщавшись с клиентами, я поняла, что над этим надо работать – это может пригодиться в будущем. Я стараюсь по возможности работать на опережение.

Скорее всего, у вас не было заветной мечты стать логистом, нет?
- Не было. Я по образованию инженер-программист. Когда я училась в институте, то была на сто процентов уверена, что буду работать именно в этой сфере. Мне это очень нравилось, я по ночам сидела, писала программы, была просто помешанной на этой теме. В 1998 году я закончила обучение – на дворе был кризис, было очень трудно найти работу, и тут, представьте, я получаю приглашение от Oracle Corporation. Представители этой компании присутствовали на защите диплома и предложили мне продолжить свое профессиональное развитие у них, но почему-то не в качестве программиста, а в качестве менеджера по продажам. Для меня это был настоящий шок: почему они мне, программисту, предлагают направление продаж? Я не могла этого понять!

И вы это предложение…
- Отклонила. Не пошла работать в Oracle, а устроилась по специальности, программистом, в одну из логистических компаний в Самаре. Писала для транспортного отдела программу для документооборота и как-то приросла.

Вы могли бы до сих пор сидеть и писать программы, но решили заняться собственным ростом. Каковы были мотивы: вам этого хотелось или, допустим, вы себя заставили, потому что есть такое слово «надо»?
- Я по натуре трудоголик – не могу сидеть дома, не могу без дела, мне всегда хотелось развиваться, достигать чего-то большего. Это желание – узнать что-то еще, чего-то еще добиться – мной двигало всегда, и в школе, и в институте. И здесь не так уж важна отрасль. Логистика – это просто стечение обстоятельств.

Попали бы, предположим, в девелопмент, было бы то же самое?
- Думаю, да. Сейчас я, конечно, уже вряд ли что-то поменяю – мне интересно то, чем я занимаюсь. Нам вообще, к сожалению, не дано возможности попробовать в жизни все. Есть много разных сфер, где человек может полностью реализоваться, но в начале пути он не может точно знать, где его настоящее место, в чем его истинное призвание. И тут уж как повезет. Мне повезло – заниматься логистикой мне нравится, это очень динамичная сфера деятельности. Тем более, что я всю свою жизнь работаю на стороне провайдера, а это означает постоянные новые проекты, новые клиенты и, следовательно, новые задачи. Приходит клиент из ритейла – у него одни потребности, появляется клиент из сегмента косметики и парфюмерии – другие потребности. Безусловно, всем нужно в срок и качественно – основные требования не меняются, но специфика построения конкретных схем разная для каждого клиента. Еще одним очень важным фактором, влияющим на разнообразие, является время – если сравнивать требования клиентов, допустим, десятилетней давности с сегодняшними, то они очень сильно изменились. Они вообще меняются, усложняются год от года, и это тоже не дает скучать.

Проблем из-за того, что я слишком много работаю, никогда не возникало. Наверное, это оттого, что мой муж просто никогда не видел меня другой
В FM Logistic вы были директором по развитию таможенного направления. Вам, понимая, что из себя представляет таможня, никогда не хотелось «переметнуться», перестать заниматься бизнесом и стать одним из тех, кто регулирует бизнес? У многих такое желание просыпается.
- У меня не просыпалось. Я не хочу говорить о том, что поголовно все чиновники и прочие госслужащие такие-сякие, но зачастую это сделка с совестью, а это не про меня. Мне интересен бизнес, интересно развитие компании. Вообще, если говорить о логистических операторах, то у них обычно подобных переходов «на другую сторону» не происходит. У нас все банальней и проще: есть операторы, есть клиенты, есть регулирующие органы. Циркуляция специалистов, как правило, происходит между первыми и вторыми, и регуляторов никак не касается.

Семейные психологи утверждают, что женщина никогда не будет полностью удовлетворена своей работой, если не получит за нее хорошую оценку от своей семьи. Они правы?
- В какой-то степени да. Когда есть надежный тыл, легче брать новые высоты. Я замужем пятнадцать лет, у меня есть ребенок, моя семья меня поддерживает. Проблем из-за того, что я слишком много работаю, никогда не возникало. Наверное, это оттого, что мой муж просто никогда не видел меня другой.

И переделать вас он ни разу не пытался?
- Это бесполезно. Знаменитое немецкое правило трех К, определяющее место и обязанности, если хотите, назначение женщины – Kinder, Küche, Kirche, то есть дети, кухня, церковь – это, мне кажется, атавизм. Ну, может быть, для кого-то это и хорошо, каждая женщина сама выбирает.

Немецкий философ Макс Вебер разработал свою классификацию руководителей: работяги-индуисты, наемники-буддисты, воины-мусульмане, креативные ремесленники-христиане и конфуцианцы-бюрократы. Вы какой руководитель: мусульманин, которому комфортно во враждебной среде или, может, муравей-индуист?
- Я генерирую идеи, это абсолютно точно. Впрочем, скорее всего, я сочетаю качества разных классов.

Если компания может сократить половину сотрудников и при этом работать качественно, это означает, что до этого она работала неэффективно
Вы можете объяснить, почему иностранные клиенты работают только с иностранными логоператорами, в чем причина «логистического национализма»?
- Я с этим не соглашусь, слухи о «логистическом национализме», на мой взгляд, сильно преувеличены. У меня есть основание так считать – я работала и в российских компаниях, и в иностранных. Многие международные компании сотрудничают в том числе и с российскими логистическими провайдерами. Да, безусловно, западным компаниям немножко легче работать со своими. И я не буду отрицать, что существует некоторая национальная приверженность. Действительно, есть иностранные компании, которые говорят: «Мы объявляем тендер, но в конкурс приглашаем только международные компании».

Вы понимаете, почему так?
- Да. Есть внутренние корпоративные правила. Клиенты просто пытаются защитить свой бизнес в России – это раз. Второе – это следование различным международным стандартам. Многие российские компании не вполне соответствуют требованиям, которые предъявляются иностранными клиентами к логистическому оператору, и клиенты не считают нужным тратить на них время. Это не означает, что российские компании хуже. Безусловно, есть отечественные компании, которые достойно работают. Просто у западных компаний техническая оснащенность выше, количество компетенций у них больше. К примеру: допустим, наша компания, ID Logistics, работает над каким-то проектом, и у нас недостаточно локальных компетенций. Ну, не работаем мы с какими-то видами товаров здесь, в России. Но мы знаем, что такие компетенции есть у нашей компании в десяти других странах. В этом случае мы начинаем общаться с нашими коллегами в этих странах и приобретаем нужные компетенции очень быстро. То есть на этапе подготовки предложения мы уже знаем, как это работает, у нас есть возможность куда-то поехать, пообщаться, провести неделю на каком-то складе, вникнуть в детали, специфику. И когда мы приходим к клиенту с предложением, мы уже действительно, что называется, руками пощупали проблему и имеем на этих руках ее решение. У локальных компаний нет такой возможности – они не работают с этим сегментом и, главное, им негде подсмотреть. Они не плохие, просто у них нет нужного опыта, и для того, чтобы его приобрести, им нужно значительно больше времени, которого зачастую у них тоже нет – клиент объявил тендер, ему нужны решения здесь и сейчас.

Кстати, насчет клиентов: мне порой кажется, что контрактная логистика – это работа в тепличных условиях.
- В тепличных?

Ну, да. Смотрите – вам не нужно искать каких-то разовых, временных клиентов на тысячу-две квадратных метров, у вас даже отсутствует отдел продаж, у вас нет сейлзов, которые в непрерывном режиме ищут, куда бы пристроить какую-то часть площади вместе с услугами оператора. Заполучили клиента, он растет, вместе с ним растете и вы.
- Абсолютно не соглашусь, контрактная логистика – это очень жесткий, конкурентный бизнес. Если мы говорим о продажах чего-либо, когда есть армия сейлзов, которые звонят, встречаются и так далее, то мы должны помнить о том, что короткие продажи – продажи регулярные. Каждый день, каждую неделю что-то продается. У нас все не так, минимальный срок от момента начала переговоров до дня подписания контракта – полгода. Плюс еще время на запуск. То есть все проекты очень растянуты по времени и требуют множества ресурсов разного рода. Любая логистическая компания, которая работает над проектами, тратит свои ресурсы без гарантии отдачи, рассчитывая на перспективу. И при всем этом наш бизнес – низкомаржинальный. К тому же любые изменения у клиента сразу отражаются на прибыльности проекта. Мы договариваемся с клиентом об определенных логистических параметрах, но у него может что-то измениться, он, в конце концов, сам где-то ошибся – тут миллион вариантов, от каждого из которых модель может начать рушиться в любой момент. Мы начали проект с одними параметрами: вот такая-то производительность, столько-то коробов на паллете, столько-то артикулов в заказе. Вдруг вводные параметры изменяются, производительность падает, объемы остаются прежними, значит, ресурсов нужно больше, и сразу прибыльность резко идет вниз. Логистические провайдеры всегда балансируют: с одной стороны, нужно показать высокое качество, которое ждет клиент, с другой стороны, нужно дать ему свой продукт по рыночной стоимости, а если продукт продается по рыночной стоимости, значит, маржа оператора минимальна. И тут возникает сложнейшая задача: в условиях изменяющихся параметров надо выжить и даже как-то остаться с прибылью. Не секрет – многие компании терпят убытки.

Кризис помог операторам снизить ставки арендной платы?
- Кризис нам никак не помогает с арендной платой. Компании подписывали контракты в долларах и продолжают платить в долларах по текущему курсу. Новые проекты считаются уже в рублях, а те, которые начинались больше года назад, по-прежнему в долларах, и ставки аренды не изменились.

Еще не так давно операторы с удовольствием брали в аренду площади с запасом, уверенные в том, что быстро найдут на них выгодного клиента…
- Спекулятивная модель забыта, сейчас уже почти никто так не делает, последствия кризиса 2008 года сильно отразились на операторах, они несли такие колоссальные потери, что многие компании просто закрылись, не смогли выдержать этот удар. А не смогли выдержать по одной простой причине: допустим, есть склад, в нем двадцать, тридцать, сорок тысяч метров. Пока он полон, все хорошо, компании зарабатывают прибыль, все довольны и счастливы, акционеры хлопают в ладоши. А дальше наступает кризис, клиенты ужимаются, кто-то переезжает к оператору подешевле, образуются вакантные площади, которые никто не хочет брать. Все это помнят и после кризиса 2008-2009 спекулятивную аренду уже мало кто практикует.

Может быть, как раз во время кризиса есть смысл задуматься о строительстве собственного склада?
- А тут возникает вопрос: на какие деньги строить? Мы все прекрасно понимаем: даже те компании, у которых хватало оборотных средств, не строили на эти средства, а кредитовались. Нынешняя ставка рефинансирования нам известна, также, как известны проценты, под какие банки дают кредиты. Ни одна компания в здравом уме не будет сейчас брать кредиты и строить. Ситуация, если описывать ее коротко, такова: весь рынок замер. Да, есть свободные площади в Москве, по ним предлагаются рублевые ставки с индексацией в конце года, но никто не знает, какой будет инфляция в конце года. И, конечно, никто не спешит инвестировать – компании, которые планировали постройку своих складов, эти проекты заморозили. Никто не хочет брать такие риски в текущей экономической ситуации.

Нас призвали подождать два года.
- Я надеюсь, что ждать придется не два года, а меньше. Посмотрим. С другой стороны, ждать сложа руки – не очень конструктивно. Да, мы понимаем, есть проблемы, на дворе кризис, есть влияние курса валют, и, безусловно, оптимизация затрат, которая и раньше стояла в логистике на первом месте, сейчас стоит на первом-на первом с большим красным плакатом. И тем не менее мы внедряем инструменты, которые, надеюсь, помогут и нам, и клиентам – сертификацию и LEAN-менеджмент. Когда говорят о сертификации, то все в первую очередь подразумевают ISO. Мы для себя еще много лет назад решили, что ISO для нас – это не икона, и разработали свою систему сертификации. Взяли за основу ту же ISO, где-то процентов на девяносто, а остальное параметризировали под складскую логистику, под специфику, с которой мы сталкиваемся каждый день, разработали все правила и нормативы. Основная идея этой стандартизации – доработанная, адаптированная система именно для контрактной логистики. Мы назвали ее скромно, по имени нашей компании – CID, то есть Certification of ID Logistics. Тут мы, конечно, в условиях кризиса попали в точку, потому что это позволяет внедрять лучшие практики и оптимизировать некоторые процессы, что в конечном итоге оказывает позитивное влияние на затраты.

Кризис нам никак не помогает с арендной платой. Компании подписывали контракты в долларах и продолжают платить в долларах по текущему курсу
Вторая часть – это LEAN-менеджмент. Мы активно используем его во Франции, и у нас есть план по его внедрению на наших площадках в России. С его помощью мы находим узкие места в складских операциях. Допустим, мы видим, что где-то у нас есть потери, на операцию мы тратим пятнадцать часов, а можно тратить десять. Ставим задачу, экономим пять часов, которые всегда можно помножить на деньги и получить в финале определенную выгоду. Эту финансовую выгоду мы затем делим с клиентом пятьдесят на пятьдесят. Учитывая текущую экономическую ситуацию, когда все компании ищут пути оптимизации, я считаю, это очень интересные инструменты, которые принесут большую пользу.

Оптимизацией у нас называется сокращение половины сотрудников и снижение зарплаты оставшимся.
- Радикальные меры сейчас, конечно, многими компаниями применяются и там, и там, но на самом деле, если компания может сократить половину сотрудников и при этом работать качественно, это означает, что до этого она работала неэффективно. Что касается нашей компании, то у нас основная движущая сила – это складской персонал: кладовщики, комплектовщики, водители погрузчиков и так далее. В ID Logistic доля управленческого состава не может быть больше пяти процентов от общего числа сотрудников. Основная движущая сила нам нужна, так что сокращать нам особо некого, поэтому мы и занимаемся активным поиском других инструментов для оптимизации.