Том Ширинян: «Первая неудача с запуском VEZUBR обошлась нам в 50 млн рублей»

Основатель и CEO VEZUBR об уроках 90-х, крупных факапах, вдохновляющих парадоксах и причинах отказать клиентам



По итогам 2023 года проникновение цифровых решений в сегменте FTL аналитики Kept (LR. правопреемник международной KMPG) оценивают в 0,5% в денежном выражении. Однако уже на горизонте пяти лет этот показатель может вырасти до 5-10%, то есть в 10-20 раз.

Бурному росту сферы цифровых грузоперевозок в России способствует выход на рынок новых стартапов. Больше половины проектов, привлекших инвестиции в 2023 году, или 58% – это IT-компании. Однако по подсчетам Startup Genome Report, 92% стартапов умирают в первый год жизни и лишь 3% бизнесов доживают до своего трехлетия. В числе этих редких счастливчиков – платформа VEZUBR.

В первой части интервью «Доставка в деталях: как разложить прибыль на 1000 и 1 км?» мы говорили о том, что из-за неправильного распределения стоимости доставки на перевозимые товары, компании по всей России ежедневно теряют сотни тысяч рублей. При этом большинство участников забывает, что 70% экономии на транспортной логистике кроется в операционных издержках. Для того чтобы бизнес мог использовать этот профит и создавался в своей время VEZUBR.

Но мало кому известно о том, что платформа для грузовладельцев, экспедиторов и перевозчиков «родилась» из грандиозного факапа. Инвесторы потеряли 50 млн рублей, но все-таки решили перезапустить стартап. Благодаря упорству команды и вере в успех компании удалось привлечь крупных клиентов и стать резидентом «Сколково». В ближайший год компания намерена вывести на рынок сервис мультимодальной многоплечевой доставки и выйти на первую прибыль.

С учетом опыта Тома Шириняна как предпринимателя, инвестора и стартапера во второй части интервью «Логирус» решил выяснить:

  • • Почему VEZUBR не удалось взлететь в 2019 году?

  • • Чем опасны амбиции сразу выбиться в чемпионы?

  • • Что общего у стартапа и научно-исследовательского института?

  • • Какой парадокс спас VEZUBR от закрытия?

  • • Что не нужно делать, чтобы попасть в «Сколково»?

  • • Как заполучить IT-звезд в команду?

  • • Зачем отказывать клиентам и как это делать правильно?

  • • Сколько лет VEZUBR ждет выхода на первую прибыль?

  • • И какие ценные уроки CEO VEZUBR вынес из 90-х?

Преждевременные IT-роды и факап, который чуть не обернулся катастрофой

– Если бы вам предложили написать книгу о VEZUBR, как бы вы ее озаглавили?
– На вскидку в голову приходят два варианта. Первый – «Через тернии к звездам». Так называется мой любимый советский научно-фантастический фильм по сценарию Кира Булычева. Второй вариант – «Как закалялась сталь». Еще один культовый советский фильм по сценарию Николая Островского.

– А вам все-таки какой ближе?
– Второй. Он точнее описывает те процессы, через которые уже прошла и через которые еще предстоит пройти компании. Изначально мы задумывали VEZUBR как агрегатор городских перевозок. Логика такая: если ты умеешь управлять оптимизацией перевозок со средним чеком в 3-4 тыс. рублей, то дальнемагистральные рейсы со средним чеком в 50 тыс. рублей будешь «щелкать как орешки».

Я сразу загорелся идеей создания такого IT-продукта. Потому что до этого мне приходилось работать не по специальности, и это предложение было шансом заняться делом, о котором я мечтал всю жизнь.

VEZUBR начался с офиса в 16 кв. метров и трех стульев: один для меня и два для юристов. На первом этапе нам нужно было выработать схему, при которой ни грузовладельцы, ни экспедиторы, ни перевозчики, ни мы не несли налоговых рисков. Осилив эту задачу, мы наняли двух программистов, затем продакт-менеджера, а потом и маркетологов и пять менеджеров по продажам.

Полтора года мы работали над созданием системы. Инвестировали порядка 50 млн рублей. В процессе столкнулись с множеством проблем: внутренних и внешних. Почему? Потому что мы изначально установили для себя очень высокую планку: создать агрегатор, способный работать под большими нагрузками, автоматически масштабироваться и быть отказоустойчивым. Но, к сожалению, VEZUBR опередил свое время и в 2019 году не взлетел. Это главная проблема любого стартапа: каждому разработчику кажется, что у него самая рабочая идея в мире!

– С колокольни 2024 года и приобретенного за пять лет опыта, какие причины помешали успеху проекта?
– На мой взгляд таких причин три. Первая – наш агрегатор напрямую затрагивал интересы и значимость юридических отделов крупных компаний, которые были не готовы акцептировать договора перевозки по предложенной нами схеме. И оказалось, что на тот момент позиции юристов были сильнее позиций директоров по логистике. Эта гипотеза подтвердилась на переговорах с представителями российского филиала немецкой химико-промышленной компании. Они указали нам на то, что в крупных компаниях юридическая проверка контрагентов чрезвычайно забюрократизирована и имеет особый вес для принятия окончательного решения. Вердикт юрслужбы может «связать по рукам и ногам» не только логистов, но и отдел продаж.

Вторая причина – консервативная позиция бухгалтеров, которые отказались работать с номинальными счетами. В двух словах поясню, что это такое. Допустим, вы через агрегатор заказали доставку от станции метро «Бабушкинская» до Домодедово. Затем вы депонируете сумму на специальный счет в банке. С него сама же кредитная организация автоматически перечисляет платеж по завершению рейса в сервисе, с которым интегрирована. Проще говоря, это аналог эскроу-счетов, с которыми рынок сегодня уже хорошо знаком.

Мы потратили уйму времени на переговоры с «Альфа-Банком» и «Сбером», чтобы реализовать подобный механизм оплат. Но предложенная нами инновация в итоге разбилась о глухой консерватизм бухгалтеров, которые привыкли проводить оплаты в течение 30 дней и наотрез отказывались работать с непонятными им предоплатами.

И третья причина крылась в самих водителях. Они воспринимали мобильное приложение нашего агрегатора, как «колокольчик, который повесили им на шею. Это сейчас IT-продукты начинают воспринимать как цифровых помощников, а тогда – как онлайн-надзирателей.

Полгода мы боролись за наш проект агрегатора городских перевозок. Подключали водителей, грузовладельцев, объясняли «на пальцах», показывали, убеждали… Но в итоге пришлось признать, что это тупиковый путь развития.

«Раньше мы пытались сразу выбиться в чемпионы и чуть не потеряли все. Сейчас наша цель – каждый день быть лучше, чем вчера».
– После того как пришло осознание провала изначальной идеи с агрегатором городских перевозок, приходила ли в голову мысль о том, чтобы все бросить?
– Да. Стартапы, по своей сути, – это научно-исследовательские институты, сотрудники которого должны генерировать гипотезы и уметь их быстро проверять, чтобы понимать, какая идея рабочая, а какая – нет.

Последующий переход к процессу имплементации гипотезы подразумевает огромный труд аналитиков, продакт-менеджеров, программистов и тестировщиков. Это очень ресурсозатратный цикл. Именно на нем и споткнулась наша идея. И наступило какое-то разочарование.

– Что помогло выбраться из трясины уныния и двигаться вперед, ставить новые цели?
– Понимание одного парадокса. Его суть в том, что не все наши убеждения применимы на практике и будут приняты рынком, и не все потребности рынка приемлемы для нас. Это противодействие нашего видения и интересов клиента мы научились балансировать и упаковывать в референтную модель взаимодействия всех участников рынка на основе лучших практик.

План В и «капитальный ремонт» платформы

– Как было принято решение продолжать работу над проектом, кто в нем участвовал?
– Вся команда. Это наш стиль принятия решений. Мы всегда принимаем консолидированные решения, которые не зависят от величины доли в проекте. Все имеют право высказать аргументы «за» и «против» и на их основании принимается взвешенное решение.

После того, как гипотеза о том, что на первом этапе нужно создать агрегатора и только потом выходить на крупных заказчиков провалилась, мы решили резко перестроиться и сразу приступить к реализации второй части плана, в которой, по нашему мнению, и был основной «бенефит». Ведь средний срок продажи продукта один и тот же, но с более крупных компаний есть возможность получать больший cash flow или чистый денежный поток.

– Насколько масштабные изменения пришлось внести в изначально созданную систему, чтобы перестроить ее под новые задачи?
– Нам нужна была IT-система, которая бы оптимизировала бизнес-процессы крупных компаний, работающих как со своим парком автомобилей, так и привлеченным. Создавая ее, нам пришлось заново переписать все программное обеспечение и его архитектуру. Так как у агрегатора перевозок был один контур, в котором работали и исполнители, и заказчики. А для реализации новой задачи нам требовалось неограниченное количество одинаковых контуров, в которых могли бы работать любые компании.

Обновленная версия была готова к концу 2019 года – началу 2020 года, но запустились мы только в 2021-м.

– С чем связана такая отсрочка?
– Драйвером запуска стал запрос от компании Globaltruck, которой нужно было автоматизировать ведение учета и управления грузоместами. Они выиграли тендер на доставку товаров в удаленные региональные розничные точки известного грузовладельца и искали продукт с возможностью реализации такого функционала.

В ответ на запрос Globaltruck я честно сказал, что готового IT-продукта у нас нет, но мы готовы его создать по себестоимости. Подписали контракт. Получили требования от заказчика и кратчайшие сроки разработали для них новый инструмент. Именно этот контракт и работа с грузоместами дали импульс развития уникальной функциональности нашей системы!

Пройти отбор в Сколково с первого раза у VEZUBR не получилось. Были слишком самоуверенны и плохо подготовились к презентации, признает основателем и CEO Том Ширинян. Зато получили ценный урок: насколько бы хорошим не был твой IT-продукт, без качественной «упаковки» нельзя

Отборочные в Сколково и профит для резидентов

– В 2021 году VEZUBR стал резидентом Сколково. Как вы думаете, почему из огромного количества российских IT-компаний, выбрали именно ваш проект?
– Решение о предоставлении статуса резидента принимает специализированная комиссия. Пройти отбор с первого раза у нас не получилось. Были слишком самоуверенны и плохо подготовились к презентации. Что стало для нас еще одним ценным уроком: насколько бы хорошим не был твой IT-продукт, без качественной «упаковки» нельзя.

– Какие требования к IT-компаниям предъявляются в Сколково? На что обращают внимание?
– Во-первых, на сам продукт, проработанность идеи. Во-вторых, на анализ его применения: кто является целевым клиентом, в какой форме предоставляется сервис, мониторинг конкурентов и потенциальных рынков сбыта. В-третьих, нужно предоставить комиссии планы развития компания. И в-четвертых, оценивается состав команды: у кого, какие компетенции, численность сотрудников. Это основные критерии.

– Что вам дало резидентство в Сколково?
– Когда мы узнали, что все-таки прошли конкурсный отбор, это стало для нас с одной стороны признанием значимости нашей работы, а с другой – открыло доступ к различным льготам и преференциям. Дело в том, что участники Сколково освобождаются от НДС и налога на прибыль на 10 лет.

Кроме того, Сколково на основании Постановления Правительства №555 (ист.) выдает гранты для отечественных предприятий. Полученные средства можно направить на реализацию проектов тестового запуска цифровых технологий для трансформации технологических или бизнес-процессов. Бизнесу компенсируется от 50% до 80% всех понесенных затрат. Мы вошли в эту программу, собрали массу документов объемом в 150 страниц. И сейчас сотрудничаем с одной крупной компанией.

Бизнес-миссия и трехступенчатый кадровый отбор

– Вы уже вскользь упоминали о том, что у VEZUBR есть миссия по отношению к малым предприятиям. В чем она заключается?
– Чтобы обычному индивидуальному предпринимателю, который купил грузовик и целый день работает, стали доступны инструменты оптимизации. Чтобы он мог заработать что-то сверх амортизиционной стоимости автомобиля. Поэтому с первого дня существования VEZUBR первые 50 рейсов в месяц для субъектов малого бизнеса не тарифицируются. Плата начинает взиматься только с 51-го рейса.

– Можете ли вы назвать команду VEZUBR проактивной?
– Любой руководитель несет ответственность за тех, кто поверил ему и пришел вместе с ним работать в команду. Во времена активной работы над созданием агрегатора внутригородской доставки нас было 20 человек, после закрытия этого проекта осталось четверо, к 2023 году все вернулось на круги своя: сейчас у нас в команде 22 человека.

Это удивительные люди, такой сплоченности я раньше не видел. Несмотря на то, что мы все очень разные, собираясь на брейнштормы, команда становится единым целым. Это фантастическая энергетика! И в такие моменты я, как руководитель, понимаю, что усилия, приложенные для создания этой атмосферы, потрачены не зря.

– Чем вы привлекаете новых специалистов и как удерживаете в условиях огромной конкуренции на рынке труда в IT?
– Формируя команду для IT-проекта, главное создать «костяк». В него должны войти авторитетные опытные специалисты, за которыми будут тянуться все остальные сотрудники. В этом особенность программистов: их зачастую привлекают не только деньги, а сам проект, возможность получить новые навыки, профессионально вырасти, самореализоваться.

Кроме того, у нас есть так называемая «фабрика талантов». Мы регулярно привлекаем нескольких джуниор-программистов на испытательный срок. Первый этап длится 3 месяца, в течение которых специалист должен себя проявить. Если у него это получается, то джун переходит на второй этап. В течение полугода мы его активно обучаем с условием, что он должен будет отработать в компании год. По нашему опыту, дошедшие до второго этапа джуниор-программисты в подавляющем большинстве остаются в VEZUBR и становятся полноценной частью команды.

На мой взгляд, частая ротация кадров не приносит компании ничего хорошего. Поэтому нужно стараться создавать для сотрудников комфортные условия работы, чтобы они держались за свое место.

Формируя команду для IT-проекта, главное создать «костяк», уверен Том Ширинян. В него должны войти авторитетные опытные специалисты, за которыми будут тянуться все остальные сотрудники. В этом особенность программистов: их зачастую привлекают не только деньги, а сам проект, возможность получить новые навыки, профессионально вырасти, самореализоваться

Отказы в автоматизации и услуги по подписке

– Были ли в вашей практике случаи, когда вы отказывали клиентам, пришедшим с запросом на автоматизацию?
– Да, потому что VEZUBR не берется слепо автоматизировать процессы по запросу. Мы всегда проводим предварительный анализ, чтобы понять, что выгоднее: ручной труд или автоматизация.

Например, приходит к нам клиент и просит разработать решение, которое будет автоматизировать какой-то процесс или операцию. Проведя предварительный анализ и расчеты, мы объясняем заказчику, что стоимость разработки и внедрения автоматизированного решения обойдется во столько-то и окупится, например, через за 7 лет, то есть она нецелесообразна. Поэтому ручной труд в данном конкретном случае будет более эффективным.

Мы часто спорим с нашими клиентами, приводим контраргументы, доказываем. И спасибо им огромное за то, что они понимают и принимают нашу позицию.

– Получается, что вы просчитываете экономическую целесообразность и за себя, и за клиента?
– Совершенно верно. Если мы видим неэффективность, то идем к клиенту и честно говорим об этом, предлагая альтернативные проекты, реализация которых будет взаимовыгодной. Это отражение нашей миссии, нашего видения и подхода к бизнесу.

– Какие ваши IT-продукты сейчас наиболее востребованы среди компаний с учетом того, что VEZUBR можно и как отдельную систему подключать, и как надстройку?
– Чаще всего VEZUBR используют как надстройку. То есть наша система работает как TMS заказчика, но связана с его IT-инфраструктурой только по интеграции . Этот путь наиболее эффективен с точки зрения экономии ресурсов компании и безопасности. Не понравился VEZUBR, его могут заменить другим.

– Какие инструменты монетизации сервиса вы используете?
– Самый популярный – пользование системой по подписке, за каждый выполненный рейс в системе.

Одно окно для всего и безубыточная логистика будущего

– Какие новые сервисы вы уже подключили к платформе VEZUBR?
– Один из самых главных – это возможность подписывать в системе электронные перевозочные документы (ЭПД). Мы пошли в эту историю, так как понимали, что на рынке мало продуктов, которые в первую очередь исполняют логистические задачи, а электронный документооборот предоставляют как дополнительный сервис. Подавляющее большинство операторов ЭПД – это компании, которые специализируются только на электронном документообороте. Поэтому водителям приходится работать в двух мобильных приложениях: одно – для подписания электронных документов, второе – для решения логистических задач.

Мы же две эти задачи объединили в одном приложении и видим в этом огромный синергетический эффект для бизнеса.

– Над какими проектами работаете сейчас?
– Главная задача на 2024 год – добавить сервис для управления мультимодальными грузоперевозками на уровне тестовой версии продукта или minimal viable product. Он позволит безбумажно и в едином окне работать со всеми видами доставки: морским, железнодорожным, автомобильным и авиационным. Запуск нового сервиса запланирован в первой половине 2025 года.

На первом этапе мы должны были реализовать многоплечевую доставку грузомест с одним типом транспорта и сделали это для автомобильных перевозок. Остается обучить систему управлять и другими типами доставок: авиа, железнодорожными и морскими.

После отладки мультимодального сервиса мы приступим к масштабированию системы и надеемся получить первую прибыль. Потому что пока всю выручку, и это принципиальное решение акционеров, мы вкладываем в развитие нашего программного обеспечения.

– Каких финансовых результатов добился VEZUBR в 2022-2023 годах?
– В 2022 году у нас была выручка в 30 млн рублей, в 2023 году этот показатель немного упал. Отчасти это связано с временной потерей крупного клиента. Планируемый оборот этого года оценивается порядка 50 млн рублей. Достичь таких результатов планируем за счет диверсификации клиентского портфеля, чтобы снизить риски финансовой зависимости от какой-то одной компании.

– Каким вы видите VEZUBR через пять лет?
– Мы хотим стать базовым инструментом для рынка, который помогает получить наибольшую эффективность от логистики. В этом видим свою миссию. Ведь неэффективная логистика конце концов ложится на наши с вами плечи. Поэтому чем меньше будет сверхнормативных расходов в цепочках поставок, тем меньше мы будем переплачивать за продукты, которыми пользуемся каждый день. И это касается не только нас, но и наших детей, внуков и правнуков.

Уроки 90-х, первый бизнес и цитата всей жизни

– Когда и как к вам пришла мысль стать предпринимателем?
– Я не решал, что буду предпринимателем, жизнь заставила.

«Имея два высших образования, устроиться на работу в Армении я не мог и подрабатывал разнорабочим, чтобы прокормить семью. В таких условиях невозможно было что-то планировать, нужно было выживать».
Первый бизнес-проект, если его так можно назвать, реализовал еще на Родине, в Армении. Поехали на озеро Севан с другом, купили партию рыбы и продали ее на автобусной остановке.

В 1993 году я переехал в Москву с женой и годовалым ребенком. На $40, которые у меня были в кармане на тот момент, снять квартиру в столице было просто невозможно, поэтому мы с семьей перебрались в Рязань. Почему туда? Не знаю. Просто сели и поехали. И я четыре часа каждый день добирался в Москву и обратно. В таком режиме прошло два года.

Я уверен, что те, кто прошел через 90-е годы в сознательном возрасте, вынесли много ценных жизненных уроков. Когда рушилась одна политическая система и на ее обломках строилась другая, всем было тяжело. Тяжелое время. Зарабатывать и хорошо жить тогда могли лишь те, кто умел приспосабливаться.

– Из Еревана вы уехали вскоре после окончания университета с капиталом в два высших образования. Какие специальности вы освоили?
– Первая и основная – это кибернетика и автоматизированные системы управления, вторая – международная торговля.

– С каких проектов в Москве начинался ваш путь предпринимателя?
– Как и любой человек, который не обладает капиталом, я поначалу пытался заработать на посредничестве. Свой первый заработок я очень хорошо помню. Интернета тогда еще не было, только газета «Из рук в руки», в которой я нашел объявление от предпринимателя из Нижнего Новгорода, который под Новый год хотел закупиться апельсинами. Обзвонив десятки торговых точек, я нашел-таки нужную с подходящими условиями. Нижегородский предприниматель получил товар, а я свой первый солидный по тем временам гонорар в $500.

Потом я организовал дистрибуцию копченого мяса, привезенного импортером из Дании. Но чтобы войти в дело, мне нужен был стартовый капитал. Найдя инвестора, который одолжил мне $700, я приобрел первую партию для перепродажи. Мы с братом разделили Москву на участки и пешком обошли все магазины, которые были там расположены, предлагая импортное копченое мясо. В то время нашим завтраком и обедом был нарезной батон и бутылка кефира. Так через 2 месяца я заработал свои первые $5 тыс.

Потом в 1997 году мы впервые отправились в Китай, потому что там производилась большая часть шампиньонов, которыми мы тогда занимались. К 2010 году мы стали крупнейшим поставщиком консервированных грибов в Россию и плотно проработали с КНР до 2016 года.

Долгое время Том Ширинян играл в футбол, но этот вид спорта пришлось оставить из-за травмы. Сейчас основатель и CEO VEZUBR покоряет горнолыжные склоны


– Что вы считаете своим главным достижением в бизнесе на сегодняшний день?
– На протяжении всей своей профессиональной деятельности я пытался создавать новые продукты, генерировать новые бизнес-идеи и реализовывать их. В этом, на мой взгляд, главная ценность для предпринимателя и инвестора.

– Решение вложить деньги в VEZUBR – тоже было поиском новой ниши?
– На тот момент я продал свой основной бизнес и отправился с семьей в отпуск на море. Через две недели ничего не деланья мои внутренние трудоголики подняли бунт, и я понял, что так очень быстро сойду с дистанции. Поэтому я начал активно искать, где приложить свои знания и навыки. Мне нужен был новый нестандартный, требующий большего внимания и энергии проект, в котором я мог бы стать пионером, первопроходцем.

Столкнувшись с идеей VEZUBR, я понял, что в ней есть потенциал. Являясь сооснователем компании Lutik и занимаясь «консервным бизнесом», мы доставляли товар из Китая в Россию. В себестоимости этой продукции логистическая составляющая была высока. И экономия даже в $1 по итогам года приносила дополнительно до $5 тыс. Поэтому я уже тогда понимал, что управление оптимизацией логистических затрат – ниша перспективная.

– Чем вы увлекаетесь в свободное от работы время?
– Я увлекаюсь психологией. Много читаю. Долгое время играл в футбол, но пришлось оставить из-за травмы. Сейчас – катаюсь на горных лыжах. Начинал с беговых, еще когда жил в Армении.

– Ваша любимая мотивирующая цитата.
– Дорогу осилит идущий. С этой фразой я живу и работаю всю жизнь.


Материал подготовлен совместно с компанией «ЛОГОСОФТ». Реклама, ООО «ЛОГОСОФТ», ИНН 5009112893, erid: LjN8KYdML


Тэги: цифровизация логистики, IT, VEZUBR, Везубр, Том Ширинян
06.05.2024

Вам интересны самые значимые события отрасли, выставки и мероприятия, конфликты и сделки, интервью и невыдуманные истории коллег? Подпишитесь на рассылку* и будьте в курсе!
Ваше имя*
Ваш e-mail*
*Всего одно письмо в неделю с дайджестом лучших материалов

Вам важно быть в курсе ежедневно? Читайте и подписывайтесь на наш Telegram
Хотите больше юмора, видео, инфографики - станьте нашим другом в ВКонтакте

Разместите новостной информер и на вашем сайте всегда будут обновляемые отраслевые новости






Читайте также



Другие статьи по темам

Аналитика ВЭД Таможня Интервью Задача и решение Итоги года Итоги недели Колонка редактора Конкурс Контроль Логизорро Личные трудности Лучшие люди Опыт в помощь Раскопки Складская логистика Фоторепортаж

Возврат к списку

Вверх
Вверх