Пресс-секретарь не нужен

Во время экономического кризиса в бизнесе многое меняется. Например, количество сотрудников компаний, их должностные обязанности, зарплаты и т.д. «Логирус» решил узнать у руководителей логистических фирм, изменилось ли в связи с кризисом количество полномочий, которые они делегировали своим подчиненным, произошла ли «кадровая оптимизация» и повлияло ли существующее положение дел на структуру компаний.

Леонид Гольдорт, генеральный директор СДЭК

«Кризис никак не повлиял на устройство подразделений и отделов в компании СДЭК. Нам кажется, что на сегодня разработанная модель управления оптимальна. Она максимально плоская и предполагает наименьшее количество уровней администрирования.

В последнее время, конечно, количество полномочий у сотрудников возросло, так как высок уровень доверия к ним. В одиночку никому не справиться. Тем не менее, мне не приходится самому решать то, что ранее доверялась подчиненным. Сейчас я больше инициирую, побуждаю их искать решения и фокусироваться на поисках точек роста компании».

Сергей Шкарупа, генеральный директор ГК «Санна»

«Сама структура подразделений компании практически не изменилась. Тем не менее, количество полномочий каждого сотрудника увеличилось. В первую очередь, речь идет о руководителях отделов. К примеру, функции маркетологов теперь выполняют коммерческие директора. Кроме того, в их обязанности входит работа с «дебиторкой».

На совещаниях мы пришли к тому, что можем обойтись и без профессиональных специалистов по PR, пресс-секретарей. Финансовой службы ГК «Санна» теперь также не существует, эти функции пришлось взять на себя. Спросите, почему? На мой взгляд, гораздо удобнее и выгоднее напрямую решать все денежные вопросы. Именно поэтому с некоторых пор я начал самостоятельно заниматься делами, связанными с отсрочкой платежей и объемом дебиторской задолженности. Также взял на себя все вопросы, связанные с закупками».

Алексей Кичатов, генеральный директор City Express

«Объем полномочий, возложенный на сотрудников нашей компании, оптимален и в последнее время не претерпел никаких изменений. У нас нет лишнего персонала, дефицита кадров мы тоже не испытываем. Каждый сотрудник имеет четко обозначенную сферу ответственности, в пределах которой выполняет свои непосредственные функции.

Круг моих полномочий как руководителя компании также остался прежним. Повторюсь, наши работники заслуживают полного доверия со стороны топ-менеджмента. Если говорить в целом, кризис не внес пока никаких принципиальных корректив в работу нашей компании, в том числе в части распределения полномочий среди сотрудников».

Рустам Юлдашев, председатель совета директоров компании NAWINIA

«Сейчас основной фокус компании сделан на анализ «костов», через призму их сокращения. С точки зрения полномочий ничего не изменилось, однако на совещаниях гораздо чаще рассматриваются вопросы, связанные с контролем выполнения текущего бюджета».

Александр Сологубов, генеральный директор компании «Максилог»

«Максилог» долго выстраивал свою структуру, исходя как из личного опыта его руководителей, так и пользуясь основополагающими принципами менеджмента, применимыми к логистической отрасли. Конечно, мы сократили часть должностей. Речь идет о тех сотрудниках, круг обязанностей которых был достаточно небольшим. По нашим подсчетам, они должны были раскрыть свой рабочий потенциал в ближайшем будущем, что, к сожалению, сделать не удалось. Теперь обязанности уволенных работников выполняет смежный персонал.

На мой взгляд, чем меньше полномочий делегировано подчинённым, тем меньше шансов у компании для масштабирования. Когда руководитель вмешивается в каждый вопрос, в любую штатную ситуацию, это скорее вредит делу, конечно, если дело большое.

В небольшой компании, состоящей максимум из 15 человек, генеральный директор способен контролировать практически все: от хозяйственного обеспечения до производственных вопросов. Когда же количество сотрудников переваливает за 100 человек, и цель всей команды ─ дальнейший рост, руководитель вынужден доверять принятие текущих решений работникам, оставляя себе в большей степени функции стратегического развития. Примерно так всё и устроено в «Максилоге».

Ольга Яшенина, директор по маркетингу «СТС Логистикс»

«Мы считаем существующую на данный момент структуру компании оптимальной для тех бизнес-задач, которые стоят перед нами как перед грузоперевозчиком в сегменте B2B.

Организационная структура STS Logistics, действительно, не так давно претерпела значительные изменения, но связаны они прежде всего с изменением топ-менеджмента компании.

Новый состав руководителей высшего звена пришел с альтернативным видением организации работы бизнес-подразделений, поэтому модернизация кадрового состава была проведена задолго до наступления кризиса российской экономики.

Кризисный период дает много возможностей тем, кто их не боится использовать. Мы понимаем, что в кризис просто нужно быть ближе к клиенту, нужно быть быстрее, эффективнее. Это понимает не только управленческий состав, но и каждый менеджер. Поэтому в переносе полномочий на более высокие уровни ответственности не было необходимости.

В компании каждый понедельник проводится мониторинг текущих проектов, и, если возникает необходимость привлечения руководителя любого уровня к проекту, то это будет сделано.

Это не отказ в делегировании полномочий менеджерам, просто в кризис многие собственники бизнеса перешли на управление в так называемом «ручном режиме», и выбор максимально эффективного способа сотрудничества зачастую требует с нашей стороны консультаций топ-менеджмента».