От культа «цифры» к реальным деньгам

Сегодня многие компании пытаются внедрить цифровые технологии в свои производственные системы¹ в надежде повысить эффективность бизнеса. Но не все добиваются реального результата. Почему так происходит и что нужно делать?

В 1950-х годах на островах Океании был открыт карго-культ. Аборигены поклоняются сделанным из бамбука и листьев кокосовых пальм самолетам и радиовышкам. Культ возник во время Второй мировой войны, когда США сбрасывали с воздуха грузы с оружием, обмундированием и провизией для поддержки армии по берегам Тихого океана, и часть этого добра перепадала местным жителям. Когда «золотой дождь» из провизии иссяк, местные жители попытались привлечь самолеты с грузами с помощью ритуалов.


Так вот, внедрение многих технологий и инноваций очень часто напоминает этот самый карго-культ.

«В фантастических романах главное это было радио. При нем ожидалось счастье человечества. Вот радио есть, а счастья нет», – писал Илья Ильф в сборнике «Записные книжки». Примерно то же самое было с телевидением, с интернетом, а сейчас – с цифровизацией. При этом связь внедрения информационных технологий с повышением прибыльности компаний совершенно неочевидная.

Есть множество примеров финансовых успехов внедрения IT, но не меньше и число неудач. Иначе говоря, этот король будущего, на которого все надеются и молятся, в значительной степени, голый.

В этой статье я расскажу, почему при цифровизации, в первую очередь, нужно менять «умы», а не инструменты и технологии?

Четыре столпа цифровизации

Почему же некоторые компании терпят неудачу при цифровизации? Основная причина в том, что в этом процессе слишком часто делается упор на технологическую сторону инноваций и недооценивается необходимость соответствующих организационных и культурных преобразований.

Диджитализация – это продолжение развития производственной системы, которая состоит из четырех основных компонентов:

• 1. Система целеполагания и управления
• 
  
• 2. Поведенческие установки
• 
  
• 3. Инструменты и практики
• 
  
• 4. Компетенции сотрудников

При отсутствии хотя бы одного из них ни производственная система, ни цифровизация не даст долгосрочного позитивного результата.

Перечисленные блоки можно сравнить с автоспортом: все хотят прийти к финишу первыми. Что для этого нужно? Самое главное – цель. Надо знать, где финиш, каковы правила и система распределения ролей и полномочий.

Также для победы нужна мотивированная команда. И, конечно, техническая сторона – сами инструменты и люди, которые умеют ими пользоваться.


Если в компании программа цифровизации стартует без определенной цели, то это провал с самого начала. И часто так и бывает – начинают с инструментов, а не с целей.

На начальном этапе оценивается возможное применение продуктов к существующим бизнес-процессам и их влияние на ключевые метрики. Это непросто, поскольку технологии часто бывают сырыми. Поэтому еще один обязательный элемент в работе – этап пилотирования. Когда нужно просто попробовать технологию – «поиграться». И быть сознательно готовым потерять деньги на «пробы».


Пилот нацелен на подтверждение гипотезы о технической состоятельности и экономическом эффекте технологии. Оценить будущие финансовые результаты можно только после пилотирования.

Например, на НЛМК пилотный проект обычно длится 6-12 месяцев. В это время мы выясняем, насколько технология готова и какой экономический эффект принесет ее внедрение. Часто дорабатываем продукт во время этого этапа вместе с подрядчиками.

«Цифровые» личности

Следующий элемент, на мой взгляд, самый важный. В цифровизации критическое значение имеет наличие тех самых владельцев продуктов, которые заинтересованы в том, чтобы продукты работали и приносили эффект. Это не консультанты и не специалисты в «цифре». А те самые люди в производстве, которые потом этим продуктом будут пользоваться.

Еще один очень важный момент: часто линейным сотрудникам приходится перестраиваться для работы с цифровым решением. Если мы создаем какой-то продукт, который будет забирать у работников часть полномочий, мы можем столкнуться с отторжением. Чтобы избежать этого, владелец продукта должен мотивировать линейный персонал.

Тест на зрелость

Вокруг нас сегодня – изобилие технологий, и все их хочется попробовать. Для успешного выбора нужно оценить степень зрелости предприятия и сложность внедрения технологии. Правило очень простое: степень зрелости внедряемых продуктов должна более-менее соответствовать степени зрелости развития производственной системы организации⁴. На НЛМК степень зрелости оценивается по классификации, основанной на кривой Брэдли⁵.


Поскольку производственная система НЛМК находится на достаточно высоком уровне развития, компания использует достаточно зрелые инструменты цифровизации, однако мы тоже сталкиваемся со сложностями при внедрении инновационных технологий.

Учи ученого

Цифровизация требует постоянного обучения и сотрудников, и руководителей. Речь идет о концепции Lifetime Learning – непрерывном получении знаний. Это касается и сотрудников, и руководителей компании. Для этого нужно проводить:

• • Воркшопы. Они позволяют знакомиться с технологиями и бизнес-кейсами от спикеров, обмениваться опытом среди коллег и совместно генерировать идеи.
• 
  
• • Онлайн-тренинги. Они нацелены на приобретение новых знаний и отработку практических навыков.
• 
  
• • Анализ внешних источников. Речь идет о профильных журналах и порталах, отчетах консалтинговых компаний, обзорах ассоциации APICS⁶ и венчурных фондов.
• 
  
• • Learn by doing («учись на практике»). Это работа в проекте в качестве экспертов, ключевых пользователей, руководителей рабочих групп и проба навыков по разработке на простых инструментах.

С 2014 по 2021 год эффект от внедрения производственной системы в логистике НЛМК превысил 6 млрд рублей. Однако в суммарном экономическом эффекте в рамках всех проектов производственной системы доля цифровизации логистики относительно невелика – 200 млн рублей.

Когда предприятие будет синхронно двигаться с развитием производственной системы и развивать более перспективные инструменты, получаемый результат вырастет в 10 раз. И в дальнейшем станет основным драйвером повышения эффективности логистики.


В частности, за пять лет на НЛМК планируется довести эффект внедрения цифровизации в логистические процессы до 2 млрд рублей. Но этого мы сможем достичь, если сами будем следовать тем рекомендациям, которые я перечислил.

---

¹Производственная система – система предприятия, использующая операционные ресурсы для преобразования входящего фактора производства в готовую продукцию или услугу.

²Вендор – это физическое или юридическое лицо, которое производит и/или поставляет товары под собственным брендом.

³План-фактный анализ – это сравнение плановых показателей по предприятию за период в необходимых аналитических разрезах и фактических показателей в тех же аналитических разрезах за аналогичный период.

⁴Степень зрелости управления – этапы развития организации в соответствии со стандартизованными моделями оценки уровня зрелости управления.

⁵Кривая Брэдли – показатель эволюции уровня культуры безопасности и эффективности функционирования системы в области охраны труда и пожарной безопасности.

⁶APICS (Ассоциация операционного менеджмента) – некоммерческая международная образовательная организация, реализующая программы стандартизации и сертификации специалистов в области производственного операционного управления.