Павел Горбунов: «Цели нужно ставить за пределами жизни»

По данным аналитиков FinExpertiza, с марта по июнь 2022 года в России закрылись 113 500 коммерческих предприятий, что на 17,5% больше, чем в аналогичный период прошлого года. При этом за четыре месяца в стране появилось 78 600 новых компаний. Ликвидированных бизнесов в 1,5 раза больше, чем новых.

Однако даже в условиях санкционного шторма есть компании, которые не только держатся на плаву, но и амбициозно строят планы. Одна из них – GLT. В 2022-ом компания уже запустила три новых подразделения, а до конца года собирается открыть еще пять.

Через 10 лет GLT планирует существенно нарастить транспортные мощности, попасть в топ крупнейших 4PL-операторов страны и выйти на IPO. Уже сейчас компания входит в топ-10 крупнейших перевозчиков генеральных грузов в стране по объему выручки, размеру автопарка и валовому обороту. В этом году у компании юбилей — 25 лет.

Такие амбициозные планы строит владелец бренда GLT Павел Горбунов. Человек, который пришел в логистику в 16 лет с футбольного поля. На этапе становления бизнеса он был и механиком, и снабженцем, и начальником автоколонны. Из профессионального спорта Павел взял работоспособность, волю к победе, постоянное стремление к обучению и стойкое убеждение, что «цели нужно ставить за пределами жизни».

В этом интервью «Логирус» расскажет:

Трое на рембазе

– С чего 25 лет назад начинался бизнес, ставший компанией GLT?
– В транспортно-логистическую отрасль я пришел из торговли. Закупали товар за рубежом, который морем доставляли в Новороссийск. Ввозили преимущественно пластиковую мебель, бытовую технику и товары народного потребления. После таможенного оформления на арендованных машинах вывозили грузы из порта и доставляли конечному заказчику. Так и знакомились понемногу с нюансами грузоперевозок.

А в 1997 году мой отец приобретает первую Scania — грузовой автомобиль, с которого и начался мой путь в транспортной логистике. Путь, в котором пришлось столкнуться с экономическими вызовами, нарушением договоренностей, где пришлось отстаивать репутацию надежного контрагента и снова завоевывать доверие клиентов.

Была в Ставрополе, откуда я родом, арендована советская торговая база, ее приспособили под ремонтную площадку. На ее же территории обустроили со временем небольшой офис. В компании на тот момент было всего четыре человека: мой отец, брат, я и приходящий на полдня бухгалтер. Точный объем инвестиций в запуск сейчас уже не припомню, но не больше 2,5 млн рублей.

В 2014 году, учитывая все ошибки существующего на тот момент предприятия начал профессионально обучаться системному ведению бизнеса, углублять знания в области менеджмента и управления персоналом, вложил в это очень много времени, сил и вышел в отдельное ведение бизнеса. В результате создал собственный бизнес, передав права на пользование товарным знаком через договоры коммерческой концессии двум юридическим лицам – ООО «ГЛТ» и ООО «ГЛТ Москва», зарегистрировал товарный знак. Сумел все преодолеть, максимально отстроился и продолжаю развивать свою компанию как честный, надежный бизнес.

Сейчас в автопарке компании более 1 300 грузовиков. В штате трудятся порядка 2 500 человек. Открыли 50 подразделений по всей России – от Минеральных Вод до Новосибирска, – включая 27 офисов продаж, 16 автотранспортных предприятий и 6 СТО.

– Говорят, в семейном бизнесе сложно найти баланс между деловыми вопросами и личной жизнью. Согласны ли вы с этим?
– На все сто. Но, особенно на этапе становления, работа с близкими людьми очень помогала. Действовали сообща, на износ, на результат. И, конечно, уровень доверия был беспрецедентным. Но со временем пришлось выработать ряд правил. Первое – дома о работе ни слова. Второе – не переходить на личности. Третье – не приносить на работу личные неурядицы.



– Какое самое яркое воспоминание у вас связано с первыми годами работы в компании?
– В те времена, в Ставрополе, по крайней мере, грузовую машину можно было заказать по телефонному звонку. Расчет за оказанные услуги производился «наличкой» на погрузке или выгрузке. Мы же первые в регионе организовали «транспортную экспедицию» в привычном ее понимании. С заявками на перевозку мы работали на договорной основе, расчет производили безналичный и так далее.


Тогда же мы активно закупали из Германии б\у шины. Везли их на личных машинах. Зимой приходилось особенно тяжело. В дороге шины смерзались. И по приезду в Ставрополь разгружали эти покрышки втроем, с ломами в руках. Одним из этих трех счастливчиков был я. Вот так целый день на складе то ломом машешь, то груз принимаешь, то с бухгалтером дебит с кредитом сводишь, а вечером – уже мчишь в Москву искать клиентов. Сложно было, но способность быть универсалом впоследствии очень выручала и в жизни, и в бизнесе.

– В какой момент вы поняли, что компания исчерпала себя в пределах региона и пора масштабироваться?
– Компания изначально задумывалась, как бизнес, специализирующийся на международных перевозках. Но на первых порах мы работали по партнерской лицензии. А в 2002 году стали ассоциированными членами АСМАП и самостоятельно запустили доставку за рубеж.

В 2008-2009 году достигли размера автопарка в 100 машин. Тогда же в компанию стали приходить специалисты с глубокой экспертностью в транспортно-экспедиционной отрасли. Начали автоматизировать бизнес-процессы, внедрили учетную систему, интегрированную с бухгалтерией, и переключились на крупных федеральных клиентов. Это было нашим первым серьезным решением, которое обеспечило качественный рост компании.

Второй серьезной вехой стала покупка «КамАЗов» для операционного парка. Мы одними из первых стали целенаправленно закупать отечественную грузовую технику. Приобретали по 200-300 машин за раз.

– С момента образования компании вы пережили уже ни один кризис. Расскажите об этом опыте, пожалуйста.
– Самые яркие воспоминания оставили два кризисных периода. Первый – 2008 год. Тарифы одномоментно обвалились на 30-35%. Конечно, мы были шокированы, но доставку не остановили. Пережить кризис помогла команда, готовая трудиться «в перспективу» и опыт выживания, накопленный за предыдущие годы.

В следующий кризис 2014 года мы входили как крупная федеральная компания. Этот период дался очень тяжело. Пришлось полностью перестроить работу. Во-первых, переключились с иностранных автобрендов на «КамАЗ». Во-вторых, запустили в Ставропольском крае первый СТО на 50 машиномест.


После того, как я прошел с компанией все эти сложности, понял только одно — антикризисный план нужно иметь всегда. Даже в хорошие времена нельзя расслабляться. В запасе должна быть пара-тройка рабочих инструментов по оптимизации издержек. И нужно быть готовым меняться. Все эти установки помогают и сейчас. О глобальной политике, макроэкономике не любим рассуждать. Просто работаем в сто раз усерднее и, не переставая, ищем новых прямых клиентов, поставщиков, маршруты, схемы поставок и так далее. Да, бывает тяжело, но с непреодолимыми трудностями мы еще не сталкивались.

– Какой посыл вкладывали в название компании? Что этим хотели сказать рынку?
– Ранее наша компания работала под брендом GLT. С сентября мы начали вести свою деятельность под названием «ГЛТ». Цель переименования — поддержать тенденции к кириллическому написанию и русскоязычному произношению названий отечественных компаний, избежать разночтений и путаницы в употреблении названия бренда GLT и названий юридических лиц, которые ведут деятельность под этим брендом – ООО «ГЛТ» и ООО «ГЛТ Москва», и облегчить клиентам запоминание название компании. Русские тракты, которые со временем стали настоящими транспортными артериями страны, достойны того, чтобы по ним ездили компании с громкими отечественными именами. К этой большой, емкой цели и стремится наша компания: доставлять глобально, логично и технично.

Также в название мы вложили наше видение компании на транспортно-логистическом рынке и стратегические цели на будущее. В частности, никогда не планировали уходить в какой-то узкий сегмент грузоперевозок, ограничивать географию своего развития или выбор способов транспортировки. Мы пришли на рынок, чтобы заниматься именно глобальной логистикой. Отсюда и название.

Новые маршруты, филиалы и поставщики

– На фоне разразившегося санкционного кризиса пришлось ли ГЛТ корректировать планы по развитию?
– Нет. Несмотря на кризисные явления, планы по развитию филиальной сети не меняли. За 6 месяцев запустили подразделения в Белгороде, Липецке и Новосибирске. До конца 2022 года в планах открыть еще 5 филиалов.

В части парка, оперируем и универсальными большегрузами, и зерновозами, и малотоннажной техникой. Кроме того, бензовозами компании доставляем топливо для собственных нужд и на коммерческой основе. Горючее закупаем напрямую с заводов. Всего в парке GLT 1500 единиц ТС.

Также оперируем собственной сетью АЗС.

Коммерческий ремонт грузового транспорта – также одно из наших основных направлений деятельности. Услугу оказываем на своих СТО. И в последнее время отмечаем серьезный рост этого направления – как минимум на 50% год к году. В Московской области сейчас достраиваем крупный сервисный центр на 100 машиномест.

Кроме того, действует складской комплекс в Московской области, где предоставляем услуги кросс-докинга. Основная номенклатура – продукты питания и товары народного потребления. Это небольшая часть нашего бизнеса.

– С точки зрения развития маршрутной сети как пришлось перестроить приоритеты?
В связи с новой ситуацией мы максимально пытаемся использовать открывающиеся возможности, в том числе развиваем транспортную логистику в Среднюю Азию, Ближний и Дальний Восток.



– Расскажите подробнее о том, как вы пересобрали цепочки поставок запчастей и авторасходников? Каких альтернативных поставщиков нашли? Насколько успешным был этот опыт?
– Запчасти для грузовиков европейских марок – DAF, Mercedes – закупаем в Турции и Китае. По автоинструментам переключились на российских производителей и частично на тайваньских. Шины всегда покупали российские. Но сейчас много появилось интересных предложений в КНР. Через нашего представителя в Китае напрямую выходим на местные заводы и обсуждаем варианты прямых закупок. Это перспективный вопрос.

Увеличили пул поставщиков в 1,5-2 раза. Это позволяет диверсифицировать закупки и нивелировать риски недопоставок. В результате, все необходимое для плановых ремонтов у нас всегда под рукой.

Помимо оригинальных запчастей периодически закупаем и аналоги. Отдел эксплуатации тестирует их. Сравнивает эксплуатационные характеристики, запас прочности с ценой. Так как неоригинальная деталь может быстрее выйти из строя, но цена замены все равно будет укладываться в экономику перевозки.

Приведу пример. Есть шины известного иностранного бренда, а есть отечественные аналоги мы сделали выбор в пользу последних. Они гарантированно могут пройти 180-200 тыс. километров. На погрузках и выгрузках покрышки часто получают боковые порезы и выходят из строя. Что те, что другие портятся одинаково. Поэтому мы сделали выбор в пользу менее дорого отечественного бренда.

– А грузовики-доноры для текущих ремонтов используете?
– Давно такое практикуем. Более того, у нас есть цеха по восстановлению запчастей, которым мы вторую и даже третью жизнь даем. Речь идет не только о резине, которая наваривается и восстанавливается на раз-два, но и об энергоаккумуляторах. В целом, работаем с широкой номенклатурой.

Естественно, у нас есть и собственные склады б\у запчастей. Вышедшие из строя грузовики не продаем, а разбираем. С учетом скачка цен на комплектующие — это очень большое подспорье. Транспортный рынок очень конкурентный, сейчас маржа небольшая, по-другому никак.

Односторонние отказы и массовый уход в спот

– Как изменились клиентские запросы и отношения с партнерами в текущих условиях?
– Основным критерием выбора логистического партнера стала цена. Во втором квартале мы столкнулись с беспрецедентными случаями одностороннего отказа клиента от гарантированных объемов. Они отказывались от обязательств по прошедшим тендерам, объясняя это изменением конъюнктуры и необходимостью проведения новых торгов. Раньше такое и вообразить было невозможно. Многие клиенты переключились на спотовый рынок. Он турбулентный, но позволяет получать более выгодные ставки.

Однако большое количество компаний продолжают выполнять подписанные договоренности. Мы благодарим таких клиентов и выражаем им свою признательность. Более того, в ситуации нестабильности многие по нашей просьбе пошли на сокращение срока по гарантии и подачи нового ценового предложения от 3 до 6 месяцев. Для нас такие шаги навстречу очень важны. Не взирая на объективные сложности, мы никогда не отказывались от взятых на себя контрактных обязательств и всегда по максимуму выполняли договорённости и гарантии.

– Какие ставки на рынке сейчас? Восстановились ли они после апрельского обвала?
– Сейчас средняя ставка от 48 рублей за 1 км примерно. Для сравнения: в апреле на маршруте из Москвы до Санкт-Петербурга тарифы дешевели на 20 рублей. На южном направлении таких драматических падений не было. За счет этой разницы нам и удалось отчасти нивелировать потери.

Плюс объемы автоперевозок постепенно восстанавливаются после апрельского шока. Парк загружен, в простое находится минимальное количество машин. Вопреки общеэкономическим прогнозам, вся автотранспортная отрасль рассчитывает на скорейшее восстановление объемов, и все ее участники делают для этого все возможное. Мы – не исключение.

Мячом по логистике

– Когда именно вы пришли в транспортную отрасль?
– В начале 2000-х, мне тогда было всего 16 лет. Совсем «зеленый». До сих пор благодарен отцу за то, что не стал настаивать на поступлении в институт. Вместо университетских аудиторий я учился вести бизнес на практике. Компания тогда уже как раз вышла на серьезные обороты, и я был и механиком, и снабженцем, и начальником автоколонны. Одним словом, человек-оркестр. Профессиональное образование я, естественно, получил. Но за университетскую парту сел уже имея солидный багаж практических знаний.

– Почему вы решили искать себя именно в транспортной сфере?
– Каждый человек занимается тем, к чему у него есть предрасположенность изначальная. Я к логистике пришел из спорта. В школьные годы играл в молодежной команде «Спартака». Но получил травму, не совместимую с профессиональным спортом.

И решил найти себя в чем-то другом. Самой близкой к спорту сферой, на мой взгляд, была логистика. Здесь тоже нужно быстро думать, принимать решения, как и на футбольном поле. Поэтому я динамично влился в бизнес и без профильного образования понял, что и как делать. Занялся профильным образованием, углублять знания основ менеджмента в логистике и транспортной отрасли, отстраивать корпоративные бизнес-процессы.

– С учетом вашей загрузки, как вы работаете с приоритетами с тайм-менеджментом?
– Самый ценный ресурс в жизни человека – это время. Я безусловный приверженец этой идеи. У меня со временем очень сложные отношения: его постоянно не хватает. Поэтому приходится расставлять жесткие приоритеты.

Из профессионального спорта я взял работоспособность, волю к победе и постоянное стремление к обучению. Дополнительное образование – несомненный приоритет для меня. Помимо тренингов стараюсь читать как можно больше бизнес-литературы. Но когда чувствую, что батарейка на нуле – иду в спортзал. Спорт – мой главный источник энергии.



Самый страшный для меня кошмар – это проснуться однажды утром и понять, что ты больше не хочешь идти на работу. Все – нет ни сил, ни желания. К счастью, со мной такого не случалось. Для меня суть бизнеса в ежедневном соревновании за звание «лидера». Это здорово заряжает и мотивирует.

– Помимо футбола какие у вас еще есть хобби и увлечения?
– Лет пять назад увлекся боксом. Непрофессионально, для себя. Горными лыжами увлекаюсь. Катаюсь давно и с удовольствием. Недавно установил личный рекорд скорости на спуске с горы – 102 км. Но стараюсь так гонять не часто, все-таки опасно.

Отец увлек подводной охотой. Это непередаваемое ощущение, когда погружаешься на глубину с маской и ружьем. Иногда выбираемся в Астраханскую область. Там такие места, дух захватывает. Жаль, что часто не получается. В перерыве на работе люблю партию в настольный теннис сыграть.

И футбол, конечно. Наша команда шесть лет подряд была чемпионом Ставрополя. В Москве турниры тоже выигрывали. Нашу команду все хотят обыграть. И в этом стремлении знаю, что некоторые даже профессиональных футболистов нанимали, лишь бы победить.

Планируемые перспективы и выход на IPO

– Какой вы видите компанию GLT в будущем?
- Теперь уже ГЛТ. В нынешних условиях турбулентной экономической действительности – загадывать что произойдет завтра или послезавтра — дело сложное. Но я почти со всеми сотрудниками заключил эдакое джентльменское соглашение, что вместе мы дойдем до 50-летнего юбилея компании. И к этому времени ГЛТ станет лидером отрасли, достигнет цифровой зрелости сервисов и процессов, сконцентрируется на мультимодальной логистике, откроет филиалы в ближнем и дальнем зарубежье. Амбициозно? Да. Реализуемо? Будем продолжать работать для этого.

Уже сейчас ГЛТ входит в десятку крупнейших FTL-перевозчиков России по валовому обороту, размеру автопарка и объемам перевозок. Бизнес – это все-таки марафон, а не спринт. За 25 лет работы мы и вырывались вперед, и отступали назад, стояли на месте, и снова вырывались в лидеры. Именно благодаря этому мы стали теми, кто мы есть.

Моя финансовая цель – стабильно быть в тройке крупнейших компаний России и выйти на IPO. Может быть, это слишком амбициозные цели, но я согласен с одним бизнес-тренером, который говорит: «Цели для себя нужно за пределами жизни ставить». А еще мне в сердце такие слова запали: «Дожить до 100 лет и умереть на работе».

– Какими качествами должна обладать компания, чтобы удержаться в рынке?
– Их всего два: клиентоориентированность и сервис. Я уверен, без этого никто не выживет. При этом убежден, что бизнес – это история взаимовыгодного партнерства. Без прибыли не будет компании. Поэтому задача любого участника транспортного рынка – найти хрупкий баланс между сервисом, клиентоориентированностью и прибылью. И этот баланс транслировать в тарифы.

– Возможно ли достижение стабильности на рынке грузоперевозок?
– Хочется надеяться, за время своей работы я в таких условиях еще не работал. Сколько себя помню, на рынке всегда была жесткая конкуренция и демпинг. Конечно, мне как любому нормальному человеку хотелось бы стабильности, передышки. С другой стороны, личный опыт подсказывает, что нужно быть всегда начеку.