Галина Гельфанд: «Логистические компании должны быть "сшиты" по клиенту»

Звезда Lorus SCM на рынке российской логистики взошла пять лет назад. В начале своего пути компания специализировалась на оказании логистических услуг предприятиям автомобилестроительной отрасли. Однако, в 2017-м клиентские акценты также направили в сторону ретейл-индустрии. И, судя по финансовым результатам 2018 года, возможно, именно это решение пошло логоператору на пользу. Так, выручка Lorus SCM в прошлом году выросла до 7,5 млрд рублей, по сравнению с 5,18 млрд рублей в 2017-м. Из них порядка 35% приходится на клиентов из крупного ретейла, 35-40% – на предприятия автомобилестроительной отрасли, остальное – на e-commerce и других заказчиков.

По итогам 2019 года, оператор планирует довести долю клиентов из отрасли ретейла до 50% в своем обороте, увеличить выручку, а также расширить автопарк, состоящий из нескольких сотен малотоннажных грузовиков УАЗ Профи, за счет лизинга среднетоннажных грузовиков.

В интервью «Логирусу» коммерческий директор Lorus SCM Галина Гельфанд рассказала, верит ли она в будущее логистического аутсорсинга, что общего у маршрутизации с упаковкой рюкзака, можно ли заменить кросс-докинг «пик-бай-лайном» и что за SCRUM они «развели» в компании…

«Углубиться в полку»

– По прогнозам исследовательского агентства M.A. Research, стоимостный объем российского рынка грузовых автоперевозок может достичь по итогам 2019 года отметки в 872 млрд рублей. На какую долю, по вашим оценкам, может претендовать логистический аутсорсинг?
– Помню, как в интервью пятилетней давности, говорила, что клиенты боятся выходить на аутсорсинг. С тех пор коренного перелома не произошло. Но он возможен. Причем все может случится внезапно как взрыв. Например, если кто-то из топовых ретейлеров решится отдать логистику на аутсорсинг. Для них это очень непростое решение, потому что снабжение или, проще говоря, наличие товара на полке – это важная часть их бизнеса.

Ранее ретейлерам передать логистические функции на аутсорсинг было сложно. Мало у кого из компаний есть такие компетенции. Но сейчас появляются логистические операторы, которые готовы, глубоко понимая проблематику отрасли, взять на себя эти вопросы.



– Насколько глубоко, на ваш взгляд, этим логистическим операторам придется «углубиться в полку», чтобы завоевать рынок ретейла?
– Клиенты стали разборчивей, они очень серьезно выросли интеллектуально. Сейчас они хотят, чтобы со стороны логистического оператора присутствовал человек, который будет говорить с ними на одном и том же языке. Например, когда приходишь на встречу к ретейлерам, те ожидают, что ты разбираешься в составе полки, ее глубине, что ты готов порассуждать с ними на тему управления цепями поставок, матрицы и прочего. Что ты, как минимум, понимаешь разницу в форматах между гипермаркетом и супермаркетом. На мой взгляд, эта требовательность клиентов, в конце концов, приведет к специализации.

Например, в Lorus SCM уже практикуется сегментация по областям логистики. Несмотря на то, что менеджеры по продажам работают с кросс-продажами, у нас есть специализация – мультимодальная доставка, «последняя миля», складская логистика, автопром, ретейл.

– Какой процент клиентов работает с вами на логистическом аутсорсинге сейчас?
– Порядка 30%. Это «автомотив» (LR. логистика для автопрома) и ретейл.

– Так может быть вместо того, чтобы искать идеально скроенный логистический аутсорсинг, грузовладельцам стоит развивать собственные отделы и их компетенции?
– Вся мировая практика говорит, что, если внутри компании накопился успешный опыт деятельности в той или иной сфере, то его можно обособлять в отдельное направление и выводить на рынок. Поэтому я не исключаю, что из грузовладельцев могут вырасти логистические операторы. Весь вопрос в стратегии: какими они себя видят через 5, 10, 15 лет.

Маршрутизация как упаковка рюкзака

– С 2014 года венчурные компании инвестировали более $1 млрд в стартапы для отрасли грузоперевозок, согласно исследованию компании Pitchbook Data. По какому пути развития в области цифровизации пошла Lorus SCM?
– Наш путь – это путь цифрового логистического экспедитора. Идя по нему, мы трансформируемся, делая ставку на IT-подразделение. В перспективе все наши сервисы будут оцифрованы.

Сейчас, например, мы вплотную подошли к вопросу оцифровки маршрутизации, которая схожа с упаковкой рюкзака. Эта история наиболее интересна для внутригородских перевозок. По нашим подсчетам, правильный подбор маршрута дает оптимизацию в размере 15-20%.

В нашем понимании, цифровой экспедитор – это не только принцип взаимодействия с клиентом и подрядчиком. Это еще и количество оцифрованных сервисов, которые стали возможны благодаря использованию IT-технологий.


– Планируете ли вы сотрудничать с грузовыми онлайн-агрегаторами, которые в последнее время стали активно проявлять себя на рынке грузоперевозок?
– Я думаю, весь логистический мир идет к этому семимильными шагами. Особенно на «последней миле» и в части внутригородской доставки в целом. Например, мы уже подключены к «Грузовому такси» Яндекса. Если наша машина не едет по маршруту основного клиента, водитель подключается к системе Яндекса, которая выдает ближайший заказ, который можно забрать по пути.

SCRUM и не только

– Lorus SCM позиционирует себя как 4PL-оператор. А какими вас видят клиенты? В чем ваш «фирменный подчерк»?
– 4PL – это так называемая интеллектуальная логистика. Это работа с управлением цепями поставок, это глубокое понимание моделирования бизнес-процессов, в том числе логистических.

Мы занимаемся именно этим. В частности, у Lorus SCM высокая компетенция в логистическом инжиниринге. Например, мы можем помочь с оптимизацией бюджета клиента. При этом наши предложения не голословны. Они основаны на анализе маршрутов, технологий, используемых на складах клиента. Можно ли, скажем, вместо обычного кросс-докинга использовать его более выгодную и производительную модификацию − «пик-бай-лайн». Одним словом, мы умеем находить варианты оптимизации там, где никто не ищет. Например, в некоторых случаях гораздо эффективнее использовать большой транспорт на одном «плече», а потом его умельчать, делая кросс-докинг на площадку.


Еще одна особенность работы на современном рынке логистики – это работа с отсрочкой платежа, которая может достигать 120 дней. А это значит нужно отработать с кассовым разрывом в четыре месяца. Для крупного логистического провайдера это возможно, для малого бизнеса – нет.

– Второй год Lorus SCM входит в тройку российских компаний с самым динамичным ростом выручки. Что стало залогом ваших финансовых успехов?
– Раньше мы работали только в сегменте «автомотив», но, когда вышли в ретейл, начали активно прирастать новыми клиентами. Плюс ко всему, высокая динамика обусловлена сильной командой и применением в работе с клиентами продуктового подхода. Надо предвосхищать желания клиента, подмечать тонкости в работе, использовать чужие наработки и придумывать свои.

Например, мы сейчас активно применяем разработку новых решений через «скрам-команды» (LR. кросс-функциональная команда разработчиков проекта, состоящая из специалистов разных профилей). Допустим, придумали «фишку», расписали, как будем ее реализовывать, в течение двух недель протестировали. Если пилот успешный, то добавляем ее в наш сервис.

– Помимо разработки и внедрения новых сервисов на чем планируете сосредоточиться в ближайшее время?
– Мы очень активно начинаем работать с экспортными клиентами. Наращиваем для этого мощности, приобретаем платформы, в частности. Потому что без собственных мощностей с экспортными клиентами работать невозможно. Так как они не хотят работать с экспедиторами. Им интереснее работать напрямую с собственниками подвижного состава.



– Давайте резюмируем. Какого уровня развития должны достигнуть российские логистические компании, чтобы они смогли полностью погружаться в бизнес-процессы клиента и по праву называться логооператорами?
Другими словами, Вы хотите, чтобы мы рассказали Вам свои секреты, свою стратегию? (смеется).

В первую очередь, логоператор должен соответствовать своему клиенту масштабами бизнеса. Уровень развития логистической компании существенно влияет на объемы ее выручки. Согласитесь, не может мелкая компания с оборотом в несколько миллионов рублей качественно оказывать услуги ретейлеру федерального уровня.

Во-вторых, полное погружение, интеграция в процессы заказчика сегодня возможны только при задействовании целого комплекса цифровых сервисов. В условиях ограниченных ресурсов – времени и денег – именно инновационные ИТ-решения позволяют логоператору осуществлять перевод логистики на уровень управления цепями поставок: более производительную, более экономичную концепцию ведения бизнеса.

Третий, и как я считаю, ключевой ингредиент успеха -– люди. Основой коллектива логистической компании должны являться сплоченные в сильную команду профессионалы с профильным опытом. Они должны быть способны организовать максимально качественное оказание услуг.