Александр Елисеев: "Мы конкурируем за клиента завтрашнего"

Современный рынок грузовых автоперевозок в России – как дорога в тумане. Сколько всего компаний работают на нем, точно не знает никто. Но при этом «серые» перевозчики хорошо знают, как сэкономить на налогах, и сколько может стоить откупиться от инспекторов на трассе.

Но белые лебеди на этом пруду, конечно, тоже есть. В их числе Globaltruck – единственная российская публичная компания в сфере автомобильных грузоперевозок. С прошлого года компания стала активнее развивать экспедиторские услуги и частично начала переводить автопарк на тягачи с газовым топливом.

В интервью «Логирусу» председатель совета директоров и сооснователь Globaltruck Александр Елисеев рассказал:

Экспедиторское будущее: где деньги лежат?

Globaltruck обновила стратегию развития в конце прошлого года. Изменилась ли она в этом году, в связи с коронакризисом?
Действительно, мы приняли решение о перефокусировке стратегии в конце прошлого года. Раньше она в большей степени была основана на инвестициях в приобретение грузовиков. Теперь мы активнее смотрим в сторону развития экспедиторских услуг.

В этом году вся группа компаний училась работать в условиях такой стратегии.

В конце прошлого года доля экспедиторской деятельности в выручке составляла около 10%. К концу этого года мы планируем существенно ее нарастить.

Планируете собственными силами развивать экспедиторскую деятельность или возможна покупка каких-то игроков на рынке?
Не очень понимаю, кого можно было бы найти для покупки на рынке экспедиторских компаний. Не встречал таких.

Какая экспедиторская компания может вас заинтересовать?
Пока требования два. Это должен быть не только «офлайновый игрок», а игрок, у которого как внутренние процессы, так и коммуникации автоматизированы. Плюс ко всему, компания должна быть прибыльной.

Очень сложное сочетание.
Сложное. Я представляю себе ряд игроков, так называемых, «цифровых экспедиторов», у которых, в принципе, достаточно высокий уровень автоматизации, процессов закупки транспорта и так далее. Но при этом они не прибыльны. Или, наоборот есть прибыльная компания, но в ней уровень автоматизации пока недостаточен. Сочетание этих требований на рынке встретить сложно, поэтому такую компетенцию мы создаем внутри себя, создаем именно цифрового экспедитора. Существенная часть коммуникаций с клиентами и с перевозчиками должна быть автоматизирована, как и внутренние процессы.

А если говорить про другие пути развития, например, про LTL-бизнес.Два года назад вы отмечали, что планируете выкупить долю в компании GTD (ТК Кашалот). Сейчас это актуально или уже нет?
Нет. Мы эту сделку не стали завершать по разным причинам.

Участники рынка грузоперевозок отмечают рост финансовой нагрузки. Так, например с 2017 по 2019 года стоимость дизельного топлива выросла на 13% по данным Росстата. Также необходимо платить налоги и сборы в системе «Платон». С 2017 по 2020 год тариф в системе взимания платы с грузовиков, массой свыше 12 тонн, вырос на 15%. Как в этой ситуации оставаться в прибыли? Есть ли смысл повышать тарифы или есть какие-то другие пути?
Тарифы повысить сейчас невозможно. Чтобы это случилось, должно произойти что-то кардинальное. Например, должен начаться дефицит «траков» на рынке. Взгляните на рынок жд операторов, там циклы регулярно повторяются. Возникает дефицит парка, и ставки растут, возникает профицит – ставки падают.

Так как у нас тарифы не растут, остается работать над структурой затрат, над своей себестоимостью и улучшать технологии.



Говорят, отсрочка по платежам растет?
Да, мы наблюдаем такую тенденцию.

Какие есть технологии, чтобы сохранить рентабельность?
Несколько лет назад Globaltruck внедрила технологию, которую мы называем «Грузопровод». Эта система позволяет груженому полуприцепу находиться в движении более 20 часов в сутки, меняя тягачи и водителей на пути следования в обоих направлениях доставки.

То есть, скажем, из Москвы в Новосибирск тягач везет груженный полуприцеп тем клиентам, которым нужна перевозка туда, а в обратную сторону этот же тягач везет другой полуприцеп, который был загружен в Новосибирске.

На конец первого полугодия 2020 года в технологии было задействовано 211 автопоездов. Сейчас этот сервис налажен на участках из московского региона до Новосибирска и опять-таки из московского региона по М-5. В этом году добавился сервис по М-4 до Ростова и до Краснодара.



Если фура 20 часов в пути, как при этом соблюдается РТО для водителей?
Водитель проезжает свои положенные 8 рабочих часов. Смена происходит примерно через каждые 700 км (350 км в одну сторону и 350 – в противоположную). Точки перецепки полуприцепов и точки смены водителя определены географически.

Насколько это дороже обычной перевозки?
Мы считаем, что это премиальное обслуживание, так как скорость доставки груза увеличивается в разы. Жестко установленной тарифной сетки нет, все индивидуально. Конкретная цена – это результат коммерческих переговоров. Наверное, не очень правильно говорить про цену. Рубли – это еще не все.

А как выстраиваются отношения с налоговыми органами и заказчиками, не возникает ли вопросов от регуляторов?
На разгрузку приедет тот же полуприцеп, который был загружен. Но будет другой водитель, другой тягач. Никаких нормативных ограничений здесь, в принципе, нет.

Есть нюансы, связанные с перемещением товара в таможенном режиме. И все равно даже эти нюансы решаемы.

Автопарк: надавили на газ

В 2019 году вы закупили более 100 тягачей, а годом ранее еще около 300. Коронакризис, заставил ли пересмотреть свое отношение к покупке новых авто?
Мы пересмотрели свое отношение к закупке тягачей в конце прошлого года, когда обновилась стратегия. Плюс, в 2019-2020 годах мы приобрели несколько десятков газовых тягачей. Дизельные тягачи пока больше не приобретаем, так как стоимость топлива растет ежегодно на несколько процентов.

Очень многие на рынке смотрят с опаской на газовые тягачи.
Это не удивительно, потому что есть большой вопрос по поводу плотности заправок. А мы такие тягачи используем только в технологии «Грузопровод», в которой грузовик движется по четко закрепленному маршруту и никаких возможностей у него в сторону отъехать нет. С рейса водитель съехать не может.

Но могу сказать одно. Мы не купим ни один лишний газовый тягач, если не будем на 200% уверены, что на том участке, где он будет работать, проблем с заправкой нет.



Ну понятно. Сеть заправок заметно не расширяется, потому что нет массового спроса на газовые тягачи среди перевозчиков. А перевозчики осторожничают, потому что нет широкой сети АЗС. Кто должен сделать первый шаг, как считаете?
Мы не будем. Нам нужны заправки, мы – транспортники. Но заправки – это не наш бизнес. Мы вкладываем в технологии, в IT – во, что угодно, но не в заправочный бизнес.

Кто выстроит сеть газозаправочных станций, нам не так важно. Будут газовые заправки – будет расти и доля газовых тягачей и в нашем парке. Не будет таких заправок – не будет и роста.



Насколько они получаются дороже, увеличивается ли их срок окупаемости по сравнению с дизельными тягачами?
Они дороже, но и срок окупаемости у них хороший, потому что стоимость газа на десятки процентов ниже стоимости дизеля. Точной цифры сказать не могу, все-таки это внутренняя коммерческая информация между нами и нашими поставщиками.

А как вы оцениваете гибридные автомобили, когда можно и дизелем, и газовым топливом заправлять?
В конце этого года мы переоборудуем определенное количество тягачей по этой технологии, получим битопливный транспорт. Я не верю во все красивые бизнес-планы и расчеты, пока это все не проверено на практике. Российские дороги, как известно из русской литературной классики, это жесткий вариант апробации, он таким же и остается.



А если будет наоборот и нефтяные компании решатся пойти в транспортный бизнес, изменит ли это его?
Считаю, что такой подход не работает. В нормально организованной экономике этого не нужно. Если ты делаешь хорошо и эффективно свое дело, скажем, производишь сталь – занимайся производством стали. Если хорошо делаешь детские соки – занимайся усовершенствованием детских соков – не надо идти в логистику и просто так этим заниматься.

Это от неизбежности. Почему «Магнит» в начале своего роста построил крупнейший в Европе парк? Потому что не было адекватных предложений со стороны коммерческих автомобильных перевозчиков. А сегодня они есть.

Посмотрите, у кого сегодня из ритейла есть собственный автопарк? Такое есть только у некоторых российских ретейлеров. А у кого из иностранцев есть такой парк? Почти ни у кого. Они эту историю прошли в Европе еще в 50-70-е годы. Я думаю, что настанет время, когда ретейл и в России неизбежно откажется от собственного парка в пользу привлечения профессиональных коммерческих перевозчиков.

Есть ли мысли о том, чтобы предложить российским ретейлерам взять кэптивный парк в управление?
Это давние разговоры и они продолжают быть разговорами. Пока многие крупные грузовладельцы не очень правильно считают деньги - это им позволяет содержать собственный автопарк. Надо считать со всеми вмененными издержками. На заре своей карьеры мы приходили с предложением к металлургическим компаниям об управлении кэптивным (LR: вагонным) парком Когда предприятия всё посчитали, сразу изменилось отношение к управлению вагонным парком. Полагаю, что в российский ретейл и область автоперевозок полный аутсорсинг также придет, остается только правильно посчитать.

Отрасль: «правильные правила»

Возьмем транспортный рынок. Он до сих пор разрозненный. По разным оценкам в среднем 80% – это малый бизнес, ИП и физлица. Вопрос о консолидации рынка. Кто поднимет флаг?
Никто, небольшие компании останутся – это стандартная общемировая конфигурация. А вы думаете, что в Европе по-другому? Или в Бразилии не по-другому? Ну в США, может чуть более консолидированный рынок грузоперевозок.

Может ли Globaltruck стать «белым лебедем», под крылом которого консолидируется большая часть рынка? Ну или компанией, на которую хотят равняться?
Ну не весь же рынок нам консолидировать, конечно же, а то монополия иначе получится. Думаю, большое количество автоперевозчиков хотят поменяться. Вопрос тут в доверии. Если большое количество игроков начнет понимать, что кому-то из компаний можно доверять, это может трансформировать рынок, в первую очередь ментально.

Нужны те, кому доверяют клиенты, малые и средние автоперевозчики – рынок в целом. Думаю, что таких компаний должно появится довольно много, но, когда и сколько – сложно сказать. Возможно, возникнут целые объединения.



Чувствуете ли вы на практике то самое «обеление» отрасли, о котором так много говорят? И то, что компании начинают конкурировать не за счет цены, оптимизации налогов, а за качественного сервиса, цифровизации и так далее?
Нет.

Что может дать стимул к «обелению»?
Скорее всего, это будет саморегулируемая организация добросовестных крупных игроков. Но саморегулирование – это такой высший, уже как бы завершающий этап. Достаточно того, чтобы крупные игроки объединились и решили, что мы живем по каким-то «правильным правилам» и не пользуемся услугами тех, кто эти правила не признает.

Считаю, что это вполне могут сделать сами участники рынка как с участием, так и без участия государства.



Как изменится транспортная логистика в перспективе 3-5 лет?
Изменится принципиально, когда появится роботизированный трак.

А вы верите в него?
Конечно. Он не может не появиться, что мешает ему появиться?

При сегодняшних технологиях не сложно выделить, например, на трассе М-11 полосу с камерами, проложить по асфальту ленту. Представьте себе, как машинка у детей ездит, казалось бы, по пересеченной местности, а на самом деле по проложенным дорожкам. Здесь же тоже самое.

Тут точно вопрос не в технологии, а в области законодательного регулирования. Нужно решить, на ком и какая доля ответственности за ДТП: на производителе, водителе тягача или создателе софта? Могут быть разные варианты.



От каких проблем в грузоперевозках нас избавят роботы и какие проблемы принесут?
Представьте, если загруженный автопоезд мчится со скоростью 80-90 км в час, и водитель засыпает, а потом влетает на встречную полосу. В этих случаях без человеческих жертв чаще всего не обойтись. Это «танк» с полуприцепом, вылетающий на встречную полосу.

Робот может что-то другое сделать, но он, наверное, не заснет.

В перспективе вашей компании было бы интересно принять участие в тестировании беспилотных грузовиков?
Конечно. Мы пытаемся тестировать все, что предлагают производители.

Деньги VS Доверие

Каково это быть публичной компанией на, прямо скажем, не очень прозрачном транспортном рынке?
Это больше вопрос про понимание ценностей. Мне комфортно быть в транспарентном бизнесе как акционеру. А публичность – это давно принятая международная форма выражения транспарентности бизнеса.

Мы живем и работаем в мире, который становится все больше и больше прозрачным, и здесь важна репутация.

Конечно, публичные компании имеют возможность привлечь капитал с рынка. Но этот вопрос не единственный. Важны также еще технологии, важны люди, в конце концов, те люди, которые делают сам бизнес. Они должны верить, что компания стабильная. Так что прозрачность компании – это вопрос не только про деньги.

Знаете, чем дальше развивается экономика в целом и логистика в частности, становится все очевиднее, что те бизнесы, которым удается собрать команды талантливых, мотивированных сотрудников, менеджеров, партнеров, которые могут что-то предложить завтрашнему клиенту – они в итоге выигрывают и выигрывают крупно.

Какие минусы?
Очевидно, что «серые» игроки могут позволить себе то, что не может публичная компания. Они из-за меньшей налоговой нагрузки получают незаконные конкурентные преимущества, с которым приходится жить.



В ноябре 2019 года Globaltruck объявила об обратном выкупе акций. Зачем?
Тут три цели. Во-первых, это повышение уровня ликвидности акций. Во-вторых, я считаю, что акции недооценены и совет директоров с этим согласен, так что выкуп по нынешним рыночным ценам – это хорошее вложение. В-третьих, мы изначально договаривались с новой командой менеджеров, которая пришла в компанию в ноябре прошлого года, что будет запущена программа мотивации, основанная на акциях. Но пока мы только покупаем акции.

В экономике у нас есть доверие?
У нас в стране, наверное, в экономике есть существенный дефицит доверия. Даже не то, что между государством и бизнесом мало доверия, а просто бизнесмены мало друг другу доверяют. Не доверяют поставщикам те, кто у них закупает товар. Поставщики не доверяют клиентам, клиенты не доверяют своим сервис-провайдерам, в общем, уровень доверия в экономике в целом низок.

Клиент: всегда ли он прав?

Что нужно делать, чтобы завоевать клиентов?
Мы, как любой бизнес, боремся за клиента. Но конкурируем, на самом деле, за клиента завтрашнего.

Представители транспортных компаний часто говорят, что клиенты проводят тендеры на организацию перевозки, выставляют сумму, порой ниже рыночной, и их не очень-то интересует, сможет ли перевозчик за эту сумму обеспечить качественный сервис. Изменится ли такой подход клиентов в будущем?
Думаю, да. Все же сумма соотносится с уровнем SLA (LR: Соглашение об уровне предоставления услуги). Поэтому если цена, допустим, на 20% ниже рынка, но машина не приехала на загрузку, то кому это нужно? Кому из клиентов нужен такой провайдер услуг по автоперевозке, который не выполнил ключевые SLA или KPI? Думаю, что требования к SLA будут только расти, а значит и стоимость услуг. Но пока цена остается доминирующей категорией, по которой клиенты принимают решения.

Успех: какая формула?

Вы закончили медико-биологический факультет и первое время после окончания вуза занимались наукой. Какие университетские навыки вам в итоге помогли построить свой бизнес?
Высшее образование подробно познакомило меня с точными науками и это дало хороший фундамент. Я всегда еще в школе любил математику, физику. И в университете у нас клинические специальности были уже на последних курсах, а основным приоритетом оставались точные науки.

Мне безумно нравилась высшая математика. Профессор Акимов читал лекции по математическому анализу. Точнее не лекции читал, а «священнодействовал» около кафедры. Это было настолько захватывающе, что приходили студенты из соседних курсов. Представьте, аудитория была набита битком, как будто он читает психологический триллер!

Именно математика учит системно решать проблему. Системность должна присутствовать в голове предпринимателя, иначе тяжело.

Вы хоть один день работали по специальности?
Почти год работал младшим научным сотрудником. Но время было такое, пришлось уйти.

Не платили?
Не платили или платили какие-то копейки. Я понял, что выжить на зарплату научного сотрудника в России в 90-е было невозможно. Еще и с учетом того, что зарплату задерживали.

А какой была зарплата у младшего научного сотрудника?
Не помню точно, около 40 рублей. Помню, что, когда я был в армии, последние полгода у меня была должность прапорщика. Я помню, что в 87 году получал 22 рубля, это были огромные деньги для «солдата-срочника», чувствовал себя героем, практически. А спустя несколько лет 40 рублей, которые я получал как научный сотрудник, совсем обесценились.

Ваша первая компания была транспортной?
Транспортная компания зародилась в середине 90-х. Первый серьезный проект – «ММК-Транс», где я работал финансовым директором. Компания была организована в конце 99-го года, как «дочка» Магнитогорского металлургического комбината по обеспечению его потребностей в жд перевозках. Затем в этой компании я стал одним из совладельцев. Через 2-3 года с партнерами возникла идея создания собственной компании, в результате чего родился Globaltrans. Так и пошла вся история взлета.

А что вы больше всего цените в сотрудниках?
Инициативность, честность, добросовестность, открытость. Возможно, базовое образование, какие-то системные фундаментальные знания.

Плюс, очень важно в любом бизнесе мобилизоваться. Идея, гипотеза, блестящие озарения, догадки – все это условно стоит 10%. А 90% – это нудное, ежедневное, до глубокой ночи умение скрупулезно это все исполнять, внедрять. В бизнесе для меня, наверное, самое важное – это умение реализовывать принятое решение.

Половина стартапов как раз прогорела из-за того, что идея-то блестящая, а ее реализовать сложно, тяжело, потому что надо взять лопату и копать. Тяжелая это работа.

А какие качества должны быть у предпринимателя в логистике?
Доверие к тем, с кем ты идешь в это дело. Если ты не доверяешь, наверное, тебе тоже не будут доверять – ничего хорошего в бизнесе не получается.

В основе многих громких падений лежало недоверие партнеров друг другу или акционеров к топ-менеджеру или наоборот. Умение доверять в чем-то – это сложно, потому что есть искушение постоянно что-то проверить, перепроверить, сделать самому, влезть в вопрос, который не в твоей компетенции.

Надо уметь еще делегировать, разграничивать компетенцию. Если ты сказал, что с завтрашнего дня я не генеральный директор, а акционер, то не должен заниматься решением вопросов, которые уже не в твоей компетенции.

Почему маленькие компании «траковые» с 10-15 машин очень устойчивы к выживанию? Потому что это все можно держать в голове: где находится в момент 15 машин и 20 водителей. Но как только следующий шаг: уже 50 машин и 70 водителей, уже не запомнишь, соответственно, надо кому-то делегировать. А чтобы делегировать – надо доверять.

Стало ли больше времени на хобби и увлечения, с тех пор, как ушли с поста генерального директора на пост председателя совета директоров?
Сложно сказать. Одно из моих хобби – горный туризм.



Каким было самое сложное восхождение?
Самым сложным стало восхождение на гору Белуха на Алтае. Хотя по высоте она не самая большая – 4,5 километра, даже Эльбрус выше. Но на Эльбрус я поднялся очень легко, а Белуха была тяжелая.

Почему?
С трех тысяч метров начинается лед. Прохождение такой трассы близко к альпинизму. В общем, покорение вершин – это совсем не отдых.

Но это безумно красиво.

Какой была самая высокая вершина, которую вы покорили?
В Гималаях, в прошлом году восходил на Мера Пик (Mera Peak) – 6,5 километров над уровнем моря. Но не дошел, остался в штурмовом лагере на высоте 5,9 километров. Тяжело. Из-за недостатка кислорода не засыпаешь. Когда это длится несколько ночей подряд, начинает шатать на ходу.

Получается, вы не стали рисковать здоровьем, реально оценили свои возможности и не пошли дальше?
Да. Важно иногда остановиться, чтобы потом пойти вперед с новыми силами.