По ком звонит еком-колокол

Может, мне слишком уж много лет, и я излишне долго наблюдаю, что происходит с российским е-commerce (явно пора завязывать с этой развлекухой и искать для себя какую-то другую!). Но отчего-то в голову приходит весьма неочевидная для нынешних читателей ассоциация.

Некогда, когда Интернет еще вызывал изумление, место, которое сейчас е-commerce занимает в нашей жизни, вовсе не пустовало. Нас окружали замечательные компании, которые делали ровно все то же самое, что сейчас – электронная коммерция: рекламу товаров, сортировку и упаковку товаров, доставку «до двери» и т.п. Разве что коммуникации в те далекие годы были иными. На дом присылали дорогое, даже, пожалуй, роскошное, полиграфическое издание, из которого вы могли выбрать себе какие-то товары. К каталогам прикреплялись бланки заказа, которые покупатель заполнял и отправлял по почте. По почте же, вы получали – как правило, наложенным платежом – вожделенный заказ!

Залить Интернет деньгами и похоронить Amazon

Почему это вспомнилось?! Потому что свежа в памяти реакция «каталожников» на интернет-торговлю.

Мол, мы такие огромные, что нам эта мелюзга? Да у нас один только оборот сопоставим с ВВП страны. Мы, если захотим, сейчас как войдем в этот интернет, зальем там все, что заливается, деньгами, которых у нас каждую пятницу копится столько, сколько весь ваш Интернет никогда в жизни не заработает. И – готово! Тем более что операционка – та, которая «на земле» – одинаковая. Мы умеем ее делать так, как этот ваш е-commerce никогда делать не научится. Словом, вот сейчас как захотим в электронную коммерцию войти – вас всех сразу и не станет.

С тех пор в мире что-то поменялось…

Во всяком случае, тех самых компаний, оборот каждой из которых покрывал весь мировой е-commerce, как бык овцу, больше с нами нет. И не то, чтобы они не пробовали в этот клятый Интернет попасть. Нет! Все пробовали. Все тратили довольно большие деньги, и задачи ставили крутые.




Например, американский Sears. Он, заметим, почти 40 лет был в США абсолютным лидером по объемам продаж, сильно опережая все розничные сети. Так вот, компания планировала, ни много ни мало, а затоптать Amazon. Не вышло, и «знамя могильщика» перехватил немецкий Otto, который решительно вошел в игру только тогда, когда уступал Amazon в Европе почти в 2 раза. Хотя за два года до того еще превосходил, так кто же обвинит в замедленной реакции менеджеров Otto? Раз они лидировали, значит, все и так делали хорошо! Словом, Otto ушел вслед за Sears, а Amazon чувствует себя хорошо и продолжает расти.

Ecom-нахалы и опасные заблуждения «сетевиков»

Что случилось, спросите вы. Если совсем уже в двух строках, то победил не сам Интернет, а одна модель – другую. В частности, бездонный каталог товаров (пусть и в электронном виде) победил конечную полку или, ок, конечное число страниц в каталоге.

И Интернет в этом оказался вовсе даже ни при чем. Sears и Otto нанимали ничуть не «худшие головы» чем те, кто работал в Amazon. Просто фокус был не на маркетплейс, а на оцифровку каталогов. И эта старинная модель, принесшая много миллиардов компаниям в прошлом, как выяснилось, не срабатывает в конкуренции с маркетплейсами. «Ну и? – спросит утомленный этим долгим чтением коллега. – Это все, собственно, к чему?».

Это, собственно, к тому, что «удушить этих интернет-нахалов» – это теперь задача, стоящая перед традиционным сетевым ритейлом. А он как раз сейчас находится примерно в той же стадии отрицания, что и Sears с Otto. «Мы очень круты. Вертели этот ваш е-commerce вот прям на чем угодно. И стоит нам лишь захотеть, вложить денег хоть немножко из своего безмерного «кэша», и все умрут, а я останусь», – рассуждают наши ретейлеры.



По-хорошему, эту стадию им стоило бы пройти еще лет пять назад. И нельзя сказать, что сетевики отнеслись к е-commerce наплевательски. Нет. Все вышли в Интернет, но сделали это примерно так же, как Sears с Otto. Они продают товар со своих полок.

При этом сегодня, вроде бы, всем понятно, что именно длина полки и есть конкурентное преимущество маркетплейса. Ведь если на полочке супермаркета физически помещается шесть банок горошка, то конкурировать будут, максимум, шесть продавцов. А на складе маркетплейса любого производителя горошка примут с распростертыми объятиями. Конкуренция между бесконечным числом производителей привлекает покупателя. Но еще больше ему нравится цена, которая тем ниже, чем выше конкуренция.

Еще нюанс: попасть какому-то еще, условному «седьмому производителю горошка», на полку супермаркета практически невозможно. Поставщики в курсе, какие адовы преграды надо для этого преодолеть, и при этом седьмым он все равно не станет. Ведь мест-то на полке все равно шесть. Поэтому менеджеры сети должны будут кого-то просто выкинуть с полки, чтобы кого-то другого туда поместить.

Тут можно было бы долго рассказывать, чем такой подход нехорош и даже опасен, но воображение читателя и само дорисует эту картину. Мы же сейчас, все-таки, о другом. Продажа имеющегося в сетевом магазине товара через Интернет имеет массу плюсов: близость к традиционному покупателю, привязка его к знакомому ассортименту и повышение уровня лояльности любимых клиентов. Но это не маркетплейс!

А значит в перспективе – уверяю вас, очень даже недолгой – у сетей появятся проблемы сразу, как только они возьмутся за продажу не только промышленных товаров, но и еды.

Причем то, что эти проблемы ни какие-то там бултыхания интернет-конкурентов, которых «мы тут же прихлопнем, если захотим», а реальная угроза, выбивающая табуретку из-под ног, сетевики как и все остальные до них поймут только тогда, когда последний вагончик, в который не успели вскочить большие и богатые, уйдет.

Туман, неясность и проснувшийся «Магнит»

Но, вот, кажется, «Магнит» проснулся и сообщил, что он как раз собирается строить маркетплейс. И что у него для этого уже сейчас есть буквально все:


И вот по этому поводу пошла в Интернете волна стеба.

Просто потому, что любой из перечисленных «козырей», мягко говоря, не выглядит козырем. Но говорить об этом и повторять все эти шутки мы не станем, так вопрос успеха или неуспеха будущего проекта всего лишь в одном: когда в компании «Магнит» употребляют словом «маркетплейс», то, что они при этом имеют ввиду?

Продажу товаров со своих магазинных полочек? Это как мы уже говорили выше, отличная и даже необходимая штука, но при чем здесь маркетплейс? Вообще непонятно.

А может, имеется ввиду торговля товарами народного потребления? Наличие KazanExpress и опыт продаж более чем скромного ассортимента сопутствующих товаров может натолкнуть на такую мысль, но тогда зачем «казанскому экспрессу» «Магнит»? Кроме как в качестве финансовой подпорки. Ведь у него и так все это как-то уже получалось.

«В больших компаниях рассуждения о «накопленных компетенциях, клиентской базе и потенциальной синергии» на деле оборачиваются сказкой про лебедя, рака и щуку. Отсутствие фокусировки в итоге убивает какое-то из направлений».

Словом, туман и неясность.

Хотя, наверное, нам когда-нибудь сам «Магнит» на все эти вопросы ответит, словом или – что было бы понятнее – делом.

Поживем – увидим.

И, в заключении, насчет шансов «Магнита» на успех. Тут никак не сказать, что они велики, хотя бы потому, что в больших компаниях рассуждения о «накопленных компетенциях, клиентской базе и потенциальной синергии» на деле оборачиваются сказкой про лебедя, рака и щуку. Отсутствие фокусировки в итоге убивает какое-то из направлений.

Ну в самом деле, не убивать же действующую модель, приносящую вот прямо сейчас реальные деньги, ради каких-то не слишком видимых перспектив в виде маркетплейса. Это означало бы радикальные перемены в работе с поставщиками и работе всей логистики, начиная с распределительных складов? А если не убивать, то надо, как минимум, разделять эти бизнесы? А если их придется разделять, то в чем, кроме возможностей финансирования (вовсе не безграничных в нынешних условиях), смысл экспериментов по работе в одной упряжке вола и трепетной лани?

Словом, вопросов много. Ответов примерно ноль. Если бы раздавали – да, хоть и бесплатно – акции «Маркетплейса Магнит», то автор время терять на стояние в очереди за ними не стал бы, что вовсе не мешает совершенно искренне желать этому проекту успеха (до стадии «стать болельщиком» включительно) и не терять надежды на то, что у них все получится.
В мире же есть одна сеть, у которой более-менее получается?

Словом, держим кулачки за маркетплейс «Магнит», не терзая себя при этом избыточными ожиданиями. И делаем это, понимая, что, рано или поздно, но все сети, желающие выжить, будут пробовать стать маркетплейсами. Причем чем позже они этим займутся, тем дороже обойдется этот опыт и тем сомнительнее будет результат. Опыт истории Sears и Otto всем нам в пример.

Хотя мы и знаем, что история учит разве что тому, что она ничему не учит. И большие команды склонны принимать решения так, как будто никогда и ничего не слышали про грабли, по которым кто-то пробежался раньше их самих.