Великий консервный путь

Работа в ветхозаветных условиях «санкции за санкции, эмбарго за эмбарго» – уже, к сожалению, обычное дело для многих компаний, как российских, так и иностранных, имеющих бизнес в России. Не является исключением и украинский «Верес» – группа компаний, специализирующаяся на выращивании и переработке овощей. «Логирусу» стало интересно, какие изменения в работу пришлось внести «Вересу» с учетом далеко не самой благоприятной обстановки. Мы поехали в Киев и встретились с одним из сотрудников «Вереса», который просил не называть его имени. Вот что он нам рассказал.

Ни доллара в Россию

Как известно, группа компаний «Верес» изначально была самостоятельной, но только до определенного момента. После ряда неудачных проектов с брендом «Верес» – запуска пельменей, мороженого и так далее – она стала ощущать серьезную нехватку оборотных средств. Поэтому 51% акций компании был продан «Смарт-Холдингу», который принадлежит бывшему российскому бизнесмену Вадиму Новинскому.

Итак, мы стали частью промышленно-инвестиционной группы «Смарт-Холдинг». На тот момент в Украине у «Вереса» было пять заводов – четыре консервных и один шампиньонный. Еще было шесть совхозов. В Каневе наш завод был одним из всего-навсего двух нормально действующих предприятий, и люди работали семьями. Новинский в дела компании особо не вмешивался, но его политика – не вкладываться в Россию, несмотря на то, что доля продаж «Вереса» в России составляла 70% произведенной продукции – была незыблемой. Поэтому все склады «Вереса» в России были арендованными, вся погрузочная техника тоже была в аренде, а персонал работал по договору подряда. Лишь с ключевыми фигурами заключались одиннадцатимесячные контракты. Компания работала исключительно «в белую», не уходила ни от каких налогов, платила все по полной программе. Отношения с брокерами, с таможней были идеальными, комар носа не подточит.



Когда в июле пошел слух, что Роспотребнадзор запретит поставки в Россию продукции украинских производителей, к руководству компании пришло понимание, что надо как-то к этому готовиться. Строить завод в России было бессмысленно, к тому же это не укладывалось в стратегию владельца, поэтому «Верес» сначала затоварил все склады на полгода вперед, арендовал для этого дополнительные площади и начал искать возможности производства продукции в Белоруссии. При этом, поскольку у компании были годовые контракты с федеральными сетями, мы начали рассылать им письма о том, что, возможно, будем разрывать отношения. Федеральные сети нам ответили: ничего не знаем, будем штрафовать.

Одновременно с поиском заводов в Белоруссии, таких, которые могут делать хоть что-то, «Верес» начал вести переговоры с «Дядей Ваней» и «Балтимором». С «Дядей Ваней» у нас были достаточно тесные и длительные взаимоотношения – есть завод в Закарпатье, где компании помогают друг другу. Удалось договориться, что «Дядя Ваня» на своих линиях будет делать продукцию также и под брендом «Верес» – с соответствующими банками, крышками и из овощей, выращенных в наших хозяйствах. В этом случае продукция считалась бы уже российской, так как «Дядя Ваня» – это российская компания. У Роспотребнадзора не было претензий к бренду «Верес» как таковому – были претензии к заводам-производителям, а это другие юридические лица. Все, конечно, понимали, что мы сейчас научим и «Дядю Ваню», и «Балтимор» делать вкусную кабачковую икру, потому что в случае сотрудничества нужно было раскрывать рецептуру, а это самое важное, что есть у «Вереса» – овощи-то у всех одни и те же. Тем не менее, «Верес» пошел на этот шаг, в первую очередь из-за сетей, и параллельно готовил к запуску завод в Белоруссии.

Когда все это случилось, мы уже понимали, что по каким-то позициям мы обнуляемся, «Балтимор» не успевает, никак не может научиться – то у них не хватает каких-то линий, то перец они могут класть только полосками, а нам надо кубиками, то надо по рецептуре класть красный, желтый и зеленый, а у нас в наличии только желтый, и так далее.

Кабачки через линию фронта

Были предложения по контрабанде. Люди из ДНР предлагали нам через них провозить продукцию «контрабасом» в Россию – зеленый свет, вот столько-то за машину отдайте и пожалуйста, везите, сколько угодно. Мы отказались – нам лишние вопросы и проблемы ни в России, ни в Украине не нужны.

Понятно, что в таких условиях вся логистика компании должна была измениться, и она изменилась – произошел разрыв отношений по аренде складов, по аренде техники, расставание с людьми, понадобился аутсорсинг. «Верес» отдал продукцию 3PL-оператору на ответственное хранение в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Раньше вся продукция для Москвы завозилась в Россию автомобилями через Брянскую таможню, а вагонами мы везли грузы в Екатеринбург и Санкт-Петербург. Сейчас же получается, что все сырье, банки, этикетки, даже соль идет из Украины в Белоруссию, там производится готовая продукция, и автомобилями она идет в Москву. Весь процесс стал более длительным. Основной ассортимент мы держим в Белоруссии. Есть некий минимальный запас, из расчета логистического плеча, на трех складах в России, и мы его пополняем. Конечно, выросли затраты, мы разорвали отношения с федеральными сетями, потому что производство раньше было на пяти заводах, а сейчас на одном, который физически не успевает – это единственный приличный завод в Белоруссии, например, с ассортиментом квашеной капусты, и сейчас он загружен на 93% нашим производством.



Конечно, завод работает с маржой, но сроки окупаемости у него увеличились. Они предполагали, что у них все будет автоматизировано, а у нас, скажем, баклажаны в аджике – это кольца, которые закладывают в банку вручную. Если мы будем закладывать машиной, они помнутся, а у мятых уже не тот товарный вид. Соответственно, себестоимость работ у них увеличилась, маржа сократилась, но пока работают.

Сильно сократился отдел продаж компании. Если раньше в нем работало около 150 человек, то сейчас – всего восемь сотрудников, которые покрывают всю Россию: один в Москве, один в Питере, еще один в Екатербурге, остальные совмещают работу продажников и торговых представителей – они и продавцы, и координаторы.

Бизнес по-турецки

3PL-оператора «Верес» искал очень долго. Были тендеры, многие от нас отказывались. «Верес» выходил даже на монстров, в частности, на FM Logistic, но там ответили: «Вы нам неинтересны, потому что мы не понимаем ваших объемов, вы не можете нам дать хотя бы трехлетнего плана. Вашу торговую марку могут завтра вообще запретить, как в свое время «Боржоми», нам нет смысла вас заводить, тратить на вас ресурсы, чтобы через полгода проект вообще свернуть».

А все российские 3PL-операторы – это бизнес «по-турецки»: мы чуть-чуть не дотягиваем, и вы у себя чуток косячите, ну, вроде бы цена и качество совпали, и слава богу. Мы их штрафуем не сильно, они на нас зарабатывают немного, и все более или менее довольны.

Деленные на семь

Найти в России подходящее производство очень сложно. Приведу пример: когда встал вопрос о закупке сырья в России, мы сунулись во все колхозы-совхозы Краснодарского края и выяснили, что весь урожай следующего года, еще только посеянный, уже был раскуплен федеральными сетями. «Тандер» скупил практически все помидоры Краснодарского края, Х5 оставил на свободном рынке каких-то сто тонн огурцов. То есть люди, еще только сажая, понимали, что вся их продукция уже продана. Сырья для нас просто нет, не на чем работать. Продолжать сотрудничество с «Дядей Ваней» и «Балтимором» для нас неудобно – они ребята непростые и, понятно, в первую очередь будут делать для себя. Найти консервные заводы в России и завозить на них украинское сырье опасно – вдруг запретят. Поэтому завод в Белоруссии оказался единственным вариантом. По объемам, если раньше, до ввода этого эмбарго «Верес» продавал где-то полторы тысячи тонн в месяц, то сейчас план продаж – это двести тонн. То есть производство и продажи сократились примерно в семь раз. Соответственно, порезаны все косты – у нас даже бухгалтерия отдана на аутсорсинг, юристы, айтишники – все работают по вызову.

Вся фишка в том, что есть определенное недоверие к компании, вызванное сложившейся на сегодня обстановкой. Мы в этом году еще в феврале поехали в «круиз» по овощным областям России. Те хозяйства, которые могут дать объем, говорят: «А вы кто? А, «Верес»! А что у вас есть, какие гарантии, что вы у нас в сентябре все заказанное купите? Может, вы вообще закроетесь. А где вы все это делать будете?» Ну, нашли мы завод, там нам сказали, мол, да, мы можем. Приехали на этот завод технологи из Украины. Нет, говорят, этот завод не сможет. Ни по производственным мощностям возможностей нет, ни по оборудованию – оно старое, там баба Нюра сидит и рукой забивает овощ в банку, никакой автоматизации, никакой производительности. Плюс технологии: надо было бы держать постоянно своих людей, которые следили бы за их соблюдением – сколько уксуса положили, сколько сахара…

Вот с такими несостыковками мы столкнулись: то завод не найти, то аграрии требуют стопроцентную предоплату – дайте денег, мы вам в августе отдадим сырье. Да вы что, люди? Ну, десять процентов дадим, но не сто же! Поэтому пока так – Белоруссия. Но в перспективе, конечно, хотелось бы построить там собственный завод.

Мозг в режиме «constantly on»

С учетом того, что у нас бизнес с 3PL-операторами строится по «турецкому» формату, мы очень много времени потратили на то, чтобы обучить их работать с нашей продукцией. Укладка, упаковка, перевозка, сроки, что на что можно ставить, на что нельзя. Всю историю нашей предыдущей работы мы им рассказали, передали весь накопленный опыт. В общем, весь алгоритм работы расписали и показали, как работаем мы. Соответственно, прайз-лист был не таким, к которому все привыкли, – погрузка, выгрузка, упаковка, этикирование – а нестандартным. Мы прописали все наши операции, и каждую обсуждали, влияет ли она на стоимость или не влияет. И на все «нежданчики», которые сейчас выползают, мы отвечаем: этот надо делать, алгоритм прописан. Если это у вас никак не «оцифровано», значит, вы это делаете бесплатно. Почему мы должны сейчас подписывать с вами какие-то дополнительные соглашения на, например, разовую операцию по заклеиванию старого стикера? Если изменились требования, и на этикетке теперь нужно указывать какую-то дополнительную информацию, это форс-мажор, делайте.

Учет паллет: сколько мы предоставили, сколько они нам привезли – все постоянно является предметом торга и споров, а идет это все от непрозрачности бизнеса контрагента. Мы понимаем, что FM Logistic нам бы все это спокойно дал, и мы бы могли ежедневно в режиме онлайн смотреть, что сделано за день. Здесь же нет ничего подобного. Ну, есть какая-то адресная система хранения, но это не WMS. Да, они соблюдают сроки по нашим заказам, которые мы им скидываем. Но, например, по количеству использованных паллет – каждый раз какие-то дополнительные письма. Вот приходит письмо: мы потратили столько-то паллет. Подождите, что-то я не понял, а как вы уложили? То есть наш координатор, он же продавец в регионе, занимается вот этой вот чепухой.



Когда мы искали логистического партнера, в том же Екатеринбурге найти хорошего 3PL-оператора было вообще нереально. Люди живут там если не в 90-х, то максимум в нулевых годах. Есть такой древнейший продукт «Бухта» для бухучета, на платформе которой написали WMS. Мы посмотрели сверху на нее – это просто адресная система хранения, но они считают, что они уже очень крутые.

Тендер проводился так: мы не стали запрашивать информацию, а сами создали анкету, в которой прописали, что нам важно, и разослали ее просто-напросто всем. Выкладывали ее на своем портале, пожалуйста, кто хочет поучаствовать? А дальше уже просто получали заполненные анкеты, загружали в нашу форму, и у нас получилась такая пирамидная сводная таблица, с рейтингом, удельным весом, мы выделили пять ключевых «номинантов» и по этим ключевым уже поехали комиссии – здравствуйте, мы к вам в гости. Когда выбрали одного, то запараллелили процессы – смотрели, как он работает, а сами продолжали работать через Москву. А когда уже прошла адаптация, обучение, переключили все на него.

Но обучение, разбор полетов, координация процессов у внешнего оператора все равно сохранится. Как в Европе – я выключил мозг и вообще туда не лезу – здесь не получается. Хотелось бы максимум раз в полгода удивиться: а как это вы не догрузили? Но пока не выходит. На практике – постоянные скайп-конференции с разбором полетов: почему так, кто виноват, какие меры приняты, как будем жить дальше.

Дунькин клуб

Ни один из 3PL-операторов, по крайней мере тех, с которыми мы общались, которые участвовали в тендере – никто не мог нам обосновать стоимость. Складывается ощущение, что они в подобных ситуациях запрашивают какого-то крупного оператора, отнимают от его цены 10–12% и гордо заявляют: а у нас тариф ниже! Хорошо, у вас ниже, но почему именно столько? Почему 14 рублей за паллетоместо в сутки? Из чего у вас это складывается? Может, для клиента это и не совсем правильно – заглядывать в карман своего партнера, но хочется понять, почему столько, а не столько. Пока ни один не смог ответить. 80 рублей стоит выкатить паллет. Почему 80? Это такой износ ричтрака? Фура выгружается полчаса, в фуре 32 паллета. Умножаем их на 80 рублей. Почему столько? Это что, зарплата водителя, он у тебя 5 тысяч в час получает? Или это еще и аренда? Я не спорю, просто объясни! И не говори мне, сколько у FM, сколько у «Шенкер», объясни свою цену: вот такие основные затраты, вот такие накладные расходы, «Мерседес» ты новый только что купил, надо отбить – тогда я пойму, что ты умеешь считать. А так мне кажется, что не умеешь, что ты даже не до конца понимаешь, я для тебя доходный клиент или не доходный.

Российские так называемые «трипиэли» – это компании, которые, условно говоря, имеют трех-четырех клиентов с договорами на ответственное хранение, при том, что один из этих клиентов – якорный или генеральный, как хотите. Он в свое время выделил логистику в отдельный бизнес из какого-то другого. Это не профессиональные «трипиэли», они обеспечивают логистику своему основному клиенту и, привлекая дополнительных, уменьшают ему затраты, тут все понятно. Да, они продуктовые, да, они понимают, что такое консервация, соблюдают температурный режим, потому что, хоть и уксусная группа, но замерзнуть может, так что зимой в тентах не повозишь. А все остальное не получается пока. Пока что российский рынок 3PL-операторов, если не брать западных монстров – это дунькин клуб, колхоз.

Но у «западников», на мой взгляд, тоже есть недостатки. Они не готовы изменяться и подстраиваться под реалии российского рынка. У них есть определенные технологии, но, если рынок поменялся, надо и технологии менять, резко переключаться и начинать работать по-другому, а не тут-то было: нет, говорят, мы не можем, у нас все прописано и отшлифовано. Российские же «колхозные» трипиэли готовы поменять технологии в течение недели. Вот вам яркий пример с компанией «Шенкер». Они нам возили в «Ленту», все стандартно – 32 паллета в фуре. Мы просим: ребята, нам нужно поставить в фуру 60 паллет. Давайте, ставьте паллет на паллет и поехали. Нам ответили: «Как это? Так нельзя». Мы говорим: «Подождите, почему нельзя? Мы 80 паллет в фуре возили: стопочкой, с прокладочками, паллетик на паллетик, чтобы ничего не помялось – и все отлично доехало». Это же стекло, а не картонные коробки, которые продавливаются. Нет, говорят, у нас стандарты. Или другой случай: нам нужно было раскидать поверх всего-навсего еще три паллета, ну, зачем для этого заказывать отдельную машину на три паллета? Реакция та же: нет, и все. В таких случаях звонишь «колхознику», он спрашивает: «Сколько, 60 паллет? Да не вопрос. Перегруз две тонны? Да «рубль» еще дай на штрафы, и все дела».

Но с «аборигенами» тоже бывает весело, вот вам классический случай. Мы заказали машину на вывоз с завода в Белоруссии. Машина не приехала, а у нас же машин много, мы про эту и забыли. Проходит две недели, звонит водитель: «Я приехал, а меня не грузят». Наш сотрудник проверяет по спискам – нет такой машины на сегодня, не может найти. Поднимает архив, находит, говорит ему: «Ты же две недели назад должен был приехать!» А он: «Так я картошку копал. А что, уже не надо, что ли?» Вот с «Шенкером» такого не будет. LR