Антикризисные стратегии цепочек поставок

«Приветствую, коллеги. Меня зовут Денис Шульга. В логистике я работаю 20 лет, на протяжении которых не раз сталкивался с разнообразными кризисами, выпадавшими на долю российского бизнеса.

Текущие внутрироссийские и внешнеэкономические реалии больнее всего ударили по цепочкам поставок. Режим «закрытого неба» с более чем 36-ю странами мира, отключение от SWIFT, сокращение количества действующих погранпереходов, колоссальный рост стоимости морского фрахта, приостановки поставок импортной продукции, дефицит грузового транспорта и беспрецедентный рост расходов на содержание собственных автопарков. И это далеко неполный перечень тех проблем, с которыми столкнулись участники цепи поставок.

Совместно с Василием Деминым, заместителем директора Координационного совета по логистике, мы подготовили материал о том, что важно предпринять для стабилизации ситуации в цепях поставок. Предлагаем подробно обсудить следующие экстренные вопросы:

Анализ на прочность

В первую очередь для стабилизации цепочек поставок необходимо предпринять три экстренные меры. При этом они актуальны как для производителей, так и для поставщиков и ретейлеров.

Во-первых, нужно провести диверсионный анализ всей сквозной цепочки поставок вплоть до поставщиков второго и третьего уровня. Он предполагает оценку всей системы на предмет устойчивости и позволяет выявить самые «слабые» звенья, которые при изменении внешних условий (доступность персонала, изменение тарифов, схем доставки и т.д.) «сломаются» первыми. Под звеньями можно понимать и таможенный терминал, и поставщика, и банк, который предоставляет гарантии.

Пример из личного опыта. В 2013 году на одном из наших РЦ неожиданно ушел весь аутстаффинговый персонал. В процессе анализа кризисной ситуации мы попытались понять, возможно ли было предотвратить проблему. В поисках ответа на этот вопрос, неожиданно выяснилось, что доля аутстаффингового персонала от одной компании (!) была 82%. Таким образом, любое изменение условий сотрудничества с данным провайдером складского персонала было для нас фатальным.


После проведения диверсионного анализа целесообразно подготовить запасные сценарии и как можно больше. Как говорится, на все случаи жизни. И при этом важно пересмотреть операционные метрики. Так как традиционно логисты, при оценке цепочек поставок, оперируют такими параметрами, как «уровень сервиса», «своевременность выполнения заявки». Но, например, в ситуации, когда поставки затруднены из-за различных ограничений на границах, намного важнее понимать, какое количество машин стоит в очереди на казахстанско-китайской границе.

Корректировка целей

Второй экстренный шаг – это синхронизация приоритетов и корректировка целей.

После того как вы выявили самые «хрупкие звенья» в цепочке поставок, важно эту информацию корректно донести до всех участников процесса. Поставщикам необходимо продемонстрировать готовность к партнерской работе. Например, дать понять, что вы в курсе процессов поступления к ним необходимого сырья, если это производственники. Клиентам также нужно открыто сообщить о том, что в настоящее время существует дефицит продукции или отклонение от графика поставок. Таким образом, будет сформирована доверительная бизнес-среда.


Следующий шаг – корректировка приоритетов. Почему это важно? Потому что, например, для компании, у которой есть проблемы с финансированием, критично усилить сбор дебиторской задолженности. А для этого, в свою очередь, нужно приоритезировать клиентов по скорости возврата денег за поставки.

Сформулированные таким образом «горящие цели» приведут к постановке конкретных оперативных антикризисных задач. Решить их только усилиями «головного офиса» не получится. Поэтому для территориально распределенных компаний важно наделить дополнительными полномочиями территориальные команды. И совет – не бойтесь ошибок. Они неминуемы. Но при этом дайте сотрудникам возможность быстро исправлять допущенные промахи.

Третий незамедлительный шаг – это пересмотр своих текущих обязательств и проектов. Каждая компания имеет краткосрочные обязательства. Проанализируйте их на предмет критичности исполнения. Проще говоря, выделите те платежи и действия, неисполнение которых может привести к закрытию компании. Речь идет, о предписаниях МЧС, штрафах и т.д. Это те статьи расходов, на которые всегда должны быть ресурсы.

Частью ущербов в случае дестабилизации цепочек процессов можно управлять с помощью переговорных процессов. В моей практике был следующий случай. С крупным поставщиком упаковки для производителя молочной продукции мы договорились о повышении отсрочки платежа на 20 дней взамен на повышение стоимости на 5%. Таким образом, мы достигли компромисса, который позволил пережить трудные времена.

Внутренние активности, долгосрочные проекты по автоматизации, строительству и разработке новых продуктов сейчас самое время поставить «на паузу». По моим оценкам, это позволит отсеять 80-85% финансовых обязательств. Это упражнение очень болезненное, но выполнить его необходимо, так как это позволит снизить нагрузку на бизнес.

Нефатальная экономия

Существует три базовых подхода к сокращению затрат в логистике. Первый – это классический АВС-анализ¹ и жесткое обрезание «костов». У любой компании есть условные 5% клиентов, которые генерируют минусовую прибыль компании до вычета амортизационных затрат, уплаты процентов по долгам и выплаты прямых налогов или EBITDA. Либо речь идет о неэффективных маршрутах или товарах, которые увеличивают затраты, но не дают дополнительной прибыли. От всего выше перечисленного можно и нужно жестко избавляться.

Второй подход – сформулировать для команды максимально простые и четкие правила игры. Например, все машины выезжают в рейс только с загрузкой в 90%. Если этот показатель ниже, никто никуда не едет. Это жестко, но подобные правила приносят быстрый положительный эффект и их легко каскадировать вниз.

Пример из моего опыта работы в «Юнимилк». Когда мы столкнулись с кризисом, было введено простое правило, выбор типа транспортного средства для перевозки зависит от километража. В рейсы более 100 км выезжают 20-тонные фуры, до 100 км – 10-тонники, до 50 км – пятитонник. И все машины должны иметь процент утилизации не ниже 80%.

Третий подход – это отказ от всех обязательств, которые не остановят бизнес. Например, дополнительная маркировка, электронный документооборот и так далее.

Девятый вал спроса

Классическая формула расчета товарного запаса зависит от Lead Time² и кванта³ поставки. Соответственно, чем эти показатели ниже, тем меньше должен быть объем переходящих запасов.

Однако в условиях волатильных продаж ориентироваться на длительные и крупные поставки нецелесообразно. Поэтому необходимо сокращать кванты и «замороженный период» в планировании, а также перейти на ежедневные мелкие заказы продукции. Это позволит сделать все звенья цепочки поставок максимально гибкими, но и повлечет дополнительные расходы.

Приведу пример. Для оператора аутстаффингового персонала мы разрабатывали несколько сценариев формирования SLA. В обычной ситуации заявка на персонал высылается за 3 дня, и сотрудники предоставляются по базовой тарифной ставке. Если по истечении трех дней мы увеличивали кадровую заявку более чем на 20%, то это влекло за собой увеличение тарифа на 50%.

В кризисных ситуациях очень важно не допустить разрывов денежного потока. Чем короче цикл возврата денежных средств, тем более устойчив бизнес, когда находится на плаву при волнах колебания спроса.

Лучшие «приспособленцы»

В новых финансовых условиях быстрее остальных адаптируются компании из трех рыночных сегментов. Это дискаунтеры, доля которых в России будет стремительно расти. По данным аналитиков M.A. Research (ист.), в 2020 году доля дискаунтеров в обороте FMCG-ритейла в РФ достигла 10,5-11,2%, а к 2024-му приблизится к 16%. Этот тренд подтверждается и оценками GFK (ист.): в 2018-2019 годах жесткие дискаунтеры стали наиболее агрессивно растущим сегментом: за год доля от оборота FMCG в стоимостном выражении выросла на 59,2%.

Хорошие рыночные перспективы и у компаний из сегмента e-commerce. Так как они дают потребителям возможность моментального сравнения цены и удобство заказа товаров. Быструю перестройку продемонстрируют и производители, которые заменят относительно простые продукты ушедших с российского рынка иностранных брендов.

Однако если вы не принадлежите ни к одной из выше перечисленных категорий – это не значит, что пора уходить из бизнеса. Быстрее адаптироваться в текущей ситуации смогут компании с быстрой оборачиваемостью денег, высокой гибкостью процессов, а также локализацией и прозрачностью всей цепочки поставок.

---

¹ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы организации по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето - 20 % всех товаров дают 80 % оборота.

²Lead Time – время от появления задачи до ее конечной поставки.

³Квант поставки (Quant, Minimum Order Quantity) – минимальное количество товара одного SKU, которое поставщик может отгрузить розничному клиенту. В большинстве случаев определяется стандартной вместимостью транспортной упаковки (короба, ящика и т.п.), которую поставщик предпочитает не дробить и поставлять целиком.