Антикризисные стратегии цепочек поставок

О том, чем логистам может помочь диверсионный анализ поставщиков своих поставщиков

Денис Шульга Денис Шульга
экс-директор по логистике Х5, учредитель NextGenerationLogistics
Василий Демин Василий Демин
заместитель директора Координационного совета по логистике



«Приветствую, коллеги. Меня зовут Денис Шульга. В логистике я работаю 20 лет, на протяжении которых не раз сталкивался с разнообразными кризисами, выпадавшими на долю российского бизнеса.

Текущие внутрироссийские и внешнеэкономические реалии больнее всего ударили по цепочкам поставок. Режим «закрытого неба» с более чем 36-ю странами мира, отключение от SWIFT, сокращение количества действующих погранпереходов, колоссальный рост стоимости морского фрахта, приостановки поставок импортной продукции, дефицит грузового транспорта и беспрецедентный рост расходов на содержание собственных автопарков. И это далеко неполный перечень тех проблем, с которыми столкнулись участники цепи поставок.

Совместно с Василием Деминым, заместителем директора Координационного совета по логистике, мы подготовили материал о том, что важно предпринять для стабилизации ситуации в цепях поставок. Предлагаем подробно обсудить следующие экстренные вопросы:

  • • К чему поможет подготовиться диверсионный анализ?

  • • Зачем пересматривать операционные метрики цепочек поставок?

  • • И на какие базовые подходы опираться в попытках сэкономить на логистике?

Анализ на прочность

В первую очередь для стабилизации цепочек поставок необходимо предпринять три экстренные меры. При этом они актуальны как для производителей, так и для поставщиков и ретейлеров.

Во-первых, нужно провести диверсионный анализ всей сквозной цепочки поставок вплоть до поставщиков второго и третьего уровня. Он предполагает оценку всей системы на предмет устойчивости и позволяет выявить самые «слабые» звенья, которые при изменении внешних условий (доступность персонала, изменение тарифов, схем доставки и т.д.) «сломаются» первыми. Под звеньями можно понимать и таможенный терминал, и поставщика, и банк, который предоставляет гарантии.

Пример из личного опыта. В 2013 году на одном из наших РЦ неожиданно ушел весь аутстаффинговый персонал. В процессе анализа кризисной ситуации мы попытались понять, возможно ли было предотвратить проблему. В поисках ответа на этот вопрос, неожиданно выяснилось, что доля аутстаффингового персонала от одной компании (!) была 82%. Таким образом, любое изменение условий сотрудничества с данным провайдером складского персонала было для нас фатальным.

Диверсионный анализ состоит из IV основных этапов:

#1 На первом этапе нужно ответить на два главных вопроса: «Какие чрезвычайные ситуации и нежелательные явления возможны» и «Почему могут возникнуть риски дестабилизации цепочек поставок».

#2 На втором разработчики метода предлагают ответить на вопросы «Как испортить цепочку поставок?», либо «Как реализовать именно ту кризисную ситуацию, которая уже возникла?». Таким образом выявляются все слабые зоны системы, воздействие на которые может привести к разрушению цепочки поставок. Такая процедура больше всего напоминает разработку диверсий, отсюда и идет название метода.

#3 На третьем этапе проводится поиск возможностей «маскировки» и усиления выявленных гипотетических нежелательных явлений.

#4 Четвертый этап посвящен поиску возможностей устранения нежелательных эффектов.

После проведения диверсионного анализа целесообразно подготовить запасные сценарии и как можно больше. Как говорится, на все случаи жизни. И при этом важно пересмотреть операционные метрики. Так как традиционно логисты, при оценке цепочек поставок, оперируют такими параметрами, как «уровень сервиса», «своевременность выполнения заявки». Но, например, в ситуации, когда поставки затруднены из-за различных ограничений на границах, намного важнее понимать, какое количество машин стоит в очереди на казахстанско-китайской границе.

Корректировка целей

Второй экстренный шаг – это синхронизация приоритетов и корректировка целей.

После того как вы выявили самые «хрупкие звенья» в цепочке поставок, важно эту информацию корректно донести до всех участников процесса. Поставщикам необходимо продемонстрировать готовность к партнерской работе. Например, дать понять, что вы в курсе процессов поступления к ним необходимого сырья, если это производственники. Клиентам также нужно открыто сообщить о том, что в настоящее время существует дефицит продукции или отклонение от графика поставок. Таким образом, будет сформирована доверительная бизнес-среда.

Пример из личного опыта: для того, чтобы стабилизировать производство бутылок мне как-то пришлось искать поставщиков кварцевого песка для стекольных заводов.

Следующий шаг – корректировка приоритетов. Почему это важно? Потому что, например, для компании, у которой есть проблемы с финансированием, критично усилить сбор дебиторской задолженности. А для этого, в свою очередь, нужно приоритезировать клиентов по скорости возврата денег за поставки.

Сформулированные таким образом «горящие цели» приведут к постановке конкретных оперативных антикризисных задач. Решить их только усилиями «головного офиса» не получится. Поэтому для территориально распределенных компаний важно наделить дополнительными полномочиями территориальные команды. И совет – не бойтесь ошибок. Они неминуемы. Но при этом дайте сотрудникам возможность быстро исправлять допущенные промахи.

Третий незамедлительный шаг – это пересмотр своих текущих обязательств и проектов. Каждая компания имеет краткосрочные обязательства. Проанализируйте их на предмет критичности исполнения. Проще говоря, выделите те платежи и действия, неисполнение которых может привести к закрытию компании. Речь идет, о предписаниях МЧС, штрафах и т.д. Это те статьи расходов, на которые всегда должны быть ресурсы.

Частью ущербов в случае дестабилизации цепочек процессов можно управлять с помощью переговорных процессов. В моей практике был следующий случай. С крупным поставщиком упаковки для производителя молочной продукции мы договорились о повышении отсрочки платежа на 20 дней взамен на повышение стоимости на 5%. Таким образом, мы достигли компромисса, который позволил пережить трудные времена.

Внутренние активности, долгосрочные проекты по автоматизации, строительству и разработке новых продуктов сейчас самое время поставить «на паузу». По моим оценкам, это позволит отсеять 80-85% финансовых обязательств. Это упражнение очень болезненное, но выполнить его необходимо, так как это позволит снизить нагрузку на бизнес.

Существует три базовых подхода к сокращению затрат в логистике. Первый – это классический АВС-анализ. Второй – формулировка простых и четких правил. Третий – отказ от всех обязательств, которые не остановят бизнес

Нефатальная экономия

Существует три базовых подхода к сокращению затрат в логистике. Первый – это классический АВС-анализ1 и жесткое обрезание «костов». У любой компании есть условные 5% клиентов, которые генерируют минусовую прибыль компании до вычета амортизационных затрат, уплаты процентов по долгам и выплаты прямых налогов или EBITDA. Либо речь идет о неэффективных маршрутах или товарах, которые увеличивают затраты, но не дают дополнительной прибыли. От всего выше перечисленного можно и нужно жестко избавляться.

Второй подход – сформулировать для команды максимально простые и четкие правила игры. Например, все машины выезжают в рейс только с загрузкой в 90%. Если этот показатель ниже, никто никуда не едет. Это жестко, но подобные правила приносят быстрый положительный эффект и их легко каскадировать вниз.

Пример из моего опыта работы в «Юнимилк». Когда мы столкнулись с кризисом, было введено простое правило, выбор типа транспортного средства для перевозки зависит от километража. В рейсы более 100 км выезжают 20-тонные фуры, до 100 км – 10-тонники, до 50 км – пятитонник. И все машины должны иметь процент утилизации не ниже 80%.

Третий подход – это отказ от всех обязательств, которые не остановят бизнес. Например, дополнительная маркировка, электронный документооборот и так далее.

Варианты оптимизации операционных затрат:

1. Перераспределение складских запасов. Слабооборачиваемую, невостребованную и неликвидную продукцию переместить на низкозатратный склад класса «С» или «D», высвободив операционные площади и резервы для хранения на основном.

2. Снижение потребности в объемах за счет уплотнения мест хранения и их высотности. Изменение диапазонов мест хранения и укрупнение грузовых единиц дает в среднем от 25% до 40% сокращения площади.

3. Внедрение систем онлайн-мониторинга производственных процессов на складе. Проверка KPI сотрудников в режиме онлайн для принятия оперативных кадровых решений. Например, если производительность работника упала, с помощью дашбордов можно будет в режиме реального времени увидеть ухудшение показателя, разобраться в причинах и принять своевременные решения.

4. Оценка целевой утилизации собственного автопарка. При недозагрузке в низкий сезон можно заключать партнерства с теми ретейлерами и производителями, у которых противоположная сезонность.

Девятый вал спроса

Классическая формула расчета товарного запаса зависит от Lead Time2 и кванта3 поставки. Соответственно, чем эти показатели ниже, тем меньше должен быть объем переходящих запасов.

Однако в условиях волатильных продаж ориентироваться на длительные и крупные поставки нецелесообразно. Поэтому необходимо сокращать кванты и «замороженный период» в планировании, а также перейти на ежедневные мелкие заказы продукции. Это позволит сделать все звенья цепочки поставок максимально гибкими, но и повлечет дополнительные расходы.

Приведу пример. Для оператора аутстаффингового персонала мы разрабатывали несколько сценариев формирования SLA. В обычной ситуации заявка на персонал высылается за 3 дня, и сотрудники предоставляются по базовой тарифной ставке. Если по истечении трех дней мы увеличивали кадровую заявку более чем на 20%, то это влекло за собой увеличение тарифа на 50%.

В кризисных ситуациях очень важно не допустить разрывов денежного потока. Чем короче цикл возврата денежных средств, тем более устойчив бизнес, когда находится на плаву при волнах колебания спроса.

По данным аналитиков M.A. Research, в 2020 году доля дискаунтеров в обороте FMCG-ритейла в РФ достигла 10,5-11,2%, а к 2024-му приблизится к 16%

Лучшие «приспособленцы»

В новых финансовых условиях быстрее остальных адаптируются компании из трех рыночных сегментов. Это дискаунтеры, доля которых в России будет стремительно расти. По данным аналитиков M.A. Research (ист.), в 2020 году доля дискаунтеров в обороте FMCG-ритейла в РФ достигла 10,5-11,2%, а к 2024-му приблизится к 16%. Этот тренд подтверждается и оценками GFK (ист.): в 2018-2019 годах жесткие дискаунтеры стали наиболее агрессивно растущим сегментом: за год доля от оборота FMCG в стоимостном выражении выросла на 59,2%.

Хорошие рыночные перспективы и у компаний из сегмента e-commerce. Так как они дают потребителям возможность моментального сравнения цены и удобство заказа товаров. Быструю перестройку продемонстрируют и производители, которые заменят относительно простые продукты ушедших с российского рынка иностранных брендов.

Однако если вы не принадлежите ни к одной из выше перечисленных категорий – это не значит, что пора уходить из бизнеса. Быстрее адаптироваться в текущей ситуации смогут компании с быстрой оборачиваемостью денег, высокой гибкостью процессов, а также локализацией и прозрачностью всей цепочки поставок.

1ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы организации по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето - 20 % всех товаров дают 80 % оборота.

2Lead Time – время от появления задачи до ее конечной поставки.

3Квант поставки (Quant, Minimum Order Quantity) – минимальное количество товара одного SKU, которое поставщик может отгрузить розничному клиенту. В большинстве случаев определяется стандартной вместимостью транспортной упаковки (короба, ящика и т.п.), которую поставщик предпочитает не дробить и поставлять целиком.

Тэги: цепочки поставок, антикризисный менеджмент, оптимизация расходов, складская логистика
22.03.2022

Вам интересны самые значимые события отрасли, выставки и мероприятия, конфликты и сделки, интервью и невыдуманные истории коллег? Подпишитесь на рассылку* и будьте в курсе!
Ваше имя* Ваш e-mail*
*Всего одно письмо в неделю с дайджестом лучших материалов

Вам важно быть в курсе ежедневно? Читайте и подписывайтесь на наш Твиттер и Telegram
Хотите больше юмора, видео, инфографики - станьте нашим другом в Фейсбуке

Разместите новостной информер и на вашем сайте всегда будут обновляемые отраслевые новости






Читайте также



Другие статьи по темам

Аналитика ВЭД Таможня Интервью Задача и решение Итоги года Итоги недели Колонка редактора Конкурс Контроль Логизорро Личные трудности Лучшие люди Раскопки Складская логистика Учись, студент Фоторепортаж

Возврат к списку

Вверх
Вверх