Доставка по франшизе: открыть и приумножить

По оценкам аналитиков каталога франшиз Businessmens.ru, в среднем за 2022 год объем спроса на франшизы в РФ увеличился на 12%. Самыми востребованными по уровню вложений стали готовые бизнесы с инвестициями до 1 млн рублей. Спрос на них увеличился на 35,6% год к году.

Несмотря на оптимистичные итоги года, российский рынок франчайзинга, как и другие сегменты экономики, в 2022 году подвергся настоящей шокотерапии. Бизнес атаковала целая стая «черных лебедей»: от санкций и ограничений до разрыва цепей поставок. Компании теряли объемы из-за ухода части иностранных брендов и снижения деловой активности в некоторых регионах.

Как в этих условиях не только выйти в прибыль, но и нарастить объемы «Логирусу» рассказал генеральный директор КСЭ-франшиза Илья Смирнов. А чтобы понять, как развиваться в период турбулентности, обратимся к опыту предыдущих кризисов в логистике и реальным кейсам франчайзи компании, который входит в топ-3 по выручке, – Михаила Петрова, руководителя сети филиалов КСЭ в Татарстане.

Этой публикацией «Логирус» запускает новый сериал о франшизе, логистике и доходах под названием «Открыть и приумножить». В первой серии поговорим о региональной франшизе.

Наши герои сегодня:

Вместе с экспертами «Логирус» выделил топ проблем и главных вопросов для франчайзи и выяснил:

Начало: как приживался имплант

Правильный совет может дать только тот, кто пережил ровно тоже самое. Илья, перед тем как рассмотреть боли, проблемы и решения, расскажите пожалуйста, каким образом КСЭ запускала франшизу, с чего начинала?
С 2012 по 2016 год я руководил развитием международной логистической франшизы MailBoxes Etc. Мы выстроили большую сеть почтовых офисов. Спустя несколько лет пора было подключать сервисы по работе с интернет-магазинами, открывать офисы в формате пункта приема-выдачи заказов — этого требовал рынок! Но, к сожалению, компания была международной и расширить перечень услуг за пределы брендбука оказалось практически невозможно. Это подтолкнуло к тому, чтобы рассмотреть новые проекты и я отправился на переговоры к «Курьер Сервис Экспресс».

Я предложил создать монобрендовую модель франчайзинга, но с широким портфелем услуг для клиентов. Руководство оценило идею по достоинству. Мы договорились, что мне будет предоставлена полная творческая свобода и возможность реализации любых идей и замыслов. Понимание, что и как делать уже возникло в процессе переговоров и мы приступили к реализации.

КСЭ уже на тот момент обладала крупной федеральной сетью и выстроенными бизнес-процессами. Значит ли это, что открытие франшизы и резкое изменение операций поставило под вопрос всю остальную работу?
На момент запуска франчайзинга «Курьер Сервис Экспресс» переживала период бурного развития, показывая ежегодный прирост выручки в 60-80%. Компания прирастала клиентами, сотрудниками, увеличивалось количество внутренних процессов и логистических цепочек. Обратной стороной медали этого процесса была невозможность быстрой отладки операционных процессов. Это могло привести к ухудшению качества услуги и отказу клиентов работать с компанией.

Как человеку ставят имплант? Сначала организм пытается его отторгнуть, воспринимая как чужеродный элемент и глобальную угрозу. И только спустя некоторое время, когда происходит сотни невидимых, но важных процессов, организм начинает воспринимать имплант как часть себя и заботится о нем. Поэтому честно скажу — сложности при запуске франшизы были.

Однако именно такой подход помог расширить присутствие компании, запустить новые услуги для рынка и повысить качество обслуживания клиента.

Как показало время, это было верной стратегией — сегодня сеть КСЭ насчитывает 150 филиалов по всей России! Мы занимаем второе место в стране по географическому охвату и размерам выручки среди службы доставки, которые работают по франчайзинговой модели.

Главным достижением считаю то, что выстроить эффективную франчайзинговую сеть для КСЭ удалось усилиями небольшой, но сплоченной команды, штат которой состоит всего из пяти сотрудников.

Как добиться этой эффективности при запуске франшизы в регионах, рассмотрим основные задачи и проблемы, с которыми может столкнуться франчайзи на этом пути.

Проблема 1. Франшиза не окупается

Илья, когда предприниматель открыл франшизу в регионе первоочередная задача — выйти на окупаемость. Как сделать это максимально оперативно, особенно, если компания ранее не пользовалась популярностью в регионе?
На первый взгляд может показаться, что проект в регионе запустить проще, потому что дешевле аренда помещения и доступнее рынок труда. Но это не совсем так. Приведу пример.

2017 год. Помню, звонит мне франчайзи из города Альметьевск в Татарстане, Михаил Петров, и говорит, что прошло уже несколько недель с момента открытия офиса, а продаж не было от слова совсем. Тогда e-commerce только развивался и население испытывало недоверие к пунктам выдачи заказов, внутригородской доставке и другим услугам. А, как известно, недоверие порождает страх.

Что делать?

Перед нами стояли две непростые задачи. Во-первых, повысить узнаваемость бренда. Во-вторых, популяризировать услуги франшизы. Стандартных решений не нашлось — решили рискнуть.

Михаил, оправдался ли этот риск?
Без продаж тогда мы сидели уже третью неделю. Где искать клиентов? Подарков судьбы не ждали — решили действовать.

Илья предложит стратегию — заключить договоры с компаниями в каждом бизнес-центре и сделать это максимально быстро.

Я возразил: «Большинство компаний крупные, а значит, цикл заключения сделки длительный». Илья ответил, что на данном этапе нужны не компании, а возможность пребывания брендированной машины на территории бизнес-центра и беспрепятственный доступ к клиентам.

Мы двинулись в бизнес-центры. Заезжали в офис, пока один человек получал посылку, его сосед с интересом наблюдал: чьи это брендированные машины стоят под окном и что за компания раздает оранжевые буклеты?

Эксперимент сработал! Беспрепятственная возможность прохода в бизнес-центры позволила нам раздать фирменные презентации, рассказать о своих сервисах и услугах, развенчать основные страхи.

Мы получили доверие новых клиентов, они узнали о нас и с большим рвением соглашались на переговоры. Эффект был ошеломляющим.

Уже к концу года пул клиентов филиала пополнился не только десятками небольших интернет-магазинов, но и ключевыми предприятиями Республики Татарстан.

Опираясь на свой опыт, могу сказать, что для успешного запуска и быстрого выхода на окупаемость нужно инвестировать в узнаваемость бренда и в популяризацию продаваемых услуг и сервисов.

Проблема 2. Не хватает времени на работу

Илья, когда франчайзи вышел на окупаемость, но ему не хватает времени на дальнейшее развитие, что делать?
Невозможно добиться серьезных результатов, если ты и директор, и операционист, и бухгалтер, и менеджер по привлечению-сопровождению клиентов. Нет вариантов никаких. Проверено.

Риски есть, но ими нужно уметь управлять. Всегда можно заменить менеджера или изменить систему мотивации. Выгоднее всего изначально платить менеджеру фиксированную ставку плюс комиссию за привлечение новых клиентов.

Уже на старте, используя полученный в MBE etc. опыт, я сформировал минимальные требования к офису партнера. С Михаилом обсудили численный состав офисов, распределение нагрузки и функционал в каждой точке присутствия. Сформировали алгоритмы поиска сотрудников, проведения собеседований, выявления ключевых навыков и оценки персонала.

Михаил получил от меня должностные и рабочие инструкции по найму сотрудников.

Со временем, после открытия дополнительных офисов в Татарстане, мы сформировали команду с распределенной нагрузкой, например, часть сотрудников, которые работали с клиентами в Казани, территориально находились в Альметьевске. За счет этого мы сэкономили на оплате труда. Ведь менеджер в Альметьевске стоит дешевле, чем менеджер в Казани, но работает не менее эффективно. Но обо всем по порядку.

- Михаил, какие у вас алгоритмы поиска сотрудников?
Особых требований к сотрудникам не предъявляем. Более того, считаю, что лучше привлечь работника без опыта и обучить с нуля, чем заново переучивать. Главное — найти близких людей по духу, которые болеют за каждого клиента и развивают бренд КСЭ как собственный.

Например, на старте мы приняли девушку, которая до этого работала сначала на швейном предприятии, затем курьером в строительной компании. Мы же ее взяли на позицию менеджера. Сейчас – она моя правая рука, коммерческий директор, который находится в постоянном диалоге с клиентами: принимает замечания и предложения, отрабатывает спорные ситуации. Недавно мы ей даже вручили диплом «Главный антистресс компании».

В 2017 году начинали мы с одного менеджера и двух курьеров. Сейчас число филиалов увеличилось до трех. Штат каждого офиса составляет до 10 человек.

Проблема 3. Доходы не растут

- По вашему опыту Илья, что делать франчайзи, если инкубационный период прошел, а доходы не растут?
Конечно развивать новые услуги и сервисы. Мы это поняли еще в далеком 2018 году, когда сеть КСЭ насчитывала уже более 100 франчайзи, большая часть из которых уже прошли инкубационный период. Встречались с франчайзи несколько раз в месяц и партнеры регулярно поднимали вопрос дополнительного заработка. Текущих вопросов уже было недостаточно. Для меня это стало новой задачей — как заработать больше на уже существующей франшизе?

Было очевидно, с одной стороны, требуется расширение продуктовой линейки. С другой, необходимо, чтобы это соотносилось с философией и продуктом КСЭ.

В то время только начинал зарождаться рынок e-commerce, доставка в пункты выдачи заказов и постаматы — этим мы и решили заняться.

Основная проблема заключалась в том, что онлайн-площадки отказывались оплачивать комиссию за такую доставку. Маркетплейсы ссылались на опыт Европы, где агентом приема-выдачи были зоомагазины, оптики, ателье, книжные магазины, гостиницы и так далее.

Поэтому для решения этой задачи, во-первых, необходимо было предложить упакованный продукт маркетплейсу, за который они будут готовы платить рыночную стоимость. Во-вторых, убедить действующих франчайзи в том, что необходимо будет инвестировать в данный проект.

Я начал изучать рынок, интернет-пространство в надежде найти быстрого и качественного решения поставленной задачи. К сожалению, его не было. Решение было только одно — предложить маркетплейсам полный комплекс логистических услуг.

Например, для одежды и обуви, не только доставка, но возможность примерить товар в пункте выдачи заказов. Если примерил и подошло — забрал, если не подошло — тут же оформил возврат. Для товаров, которые забирали через постамат, предложили доступ 24/7 сотрудникам маркетплейса. Если у онлайн-маркета пока не было филиала в регионе — обработку груза и доставку последней мили.

После того, как продукт был готов, предстояло убедить франчайзи запустить его. Первопроходцем проекта, как вы уже догадались, стал Михаил.


- Михаил, к чему в итоге привел запуск этого проекта для маркетплейсов?
- В 2018 году у нас уже были три филиала в Казани, Альметьевске и Нижнекамске и семь брендированных машин различных габаритов. Но останавливаться на достигнутом не собирались.

Чтобы запустить полный комплекс услуг для маркетплейсов, в первую очередь необходимо было вложиться в переоборудование офисного и складского пространства, сделать комфортную зону примерочной на уровне хорошего сетевого магазина, создать дополнительный склад для хранения заказов и все это с помощью дизайнера привести в соответствие с брендбуком КСЭ.

Сложность в том, что нельзя было закрыть офис на время ремонта. Задача — не создавая дискомфорта, обслуживать клиентов и проводить модернизацию одновременно.

В итоге мы справились и спустя полтора месяца все было готово к запуску. Пригласили основных представителей маркетплейсов и презентовали готовое решение. Ретейлеры были в восторге. По их словам, до КСЭ такого комплексного решения для маркетплейсов на рынке не было. Благодаря этому нам удалось на выгодных условиях заключить договоры со всеми ключевыми игроками отрасли.

Благодаря высокому качеству обслуживания и большому количеству положительных отзывов, к нам начали обращаться представители других маркетплейсов, в том числе иностранных, с просьбой запустить этот продукт.

А в высокий сезон, перед Новым годом, Днем Святого Валентина, или Международным женским днем, заказов столько, что снимаем дополнительно целый склад для данного проекта.

Проблема 4. Филиал теряет прибыль в кризис

- Часть офисов КСЭ во время первого локдауна были закрыты. Илья, как перестроили работу франчайзи?
К марту 2020 года сеть КСЭ насчитывала 150 франчайзи по всей стране. Мне звонили с разных концов России с одним вопросом: «Нас закрыли. Что делать дальше?».

Люди перестали ходить по улицам. Торговые центры, рестораны, спортзалы и все остальные общественные места были закрыты, предприятия перешли на удаленную работу.Результат – франчайзи КСЭ столкнулись с резким спадом в продажах.

Бесполезно было искать решение в интернете или у коллег по отрасли — к такому развитию событий никто не был готов.

Сложность заключалась в том, что внедрять новые продукты в тот момент было бесполезно. Нужно было обеспечить франчайзи новой работой, за которую они могли получить достаточные деньги для сохранения бизнеса.

Для этого по всей сети запустили бесконтактную доставку, спрос на которую, как мы помним, вырос в несколько раз.

Далее я начал анализировать внутренние логистические процессы КСЭ и в результате пришел к выводу, что в некоторых населенных пунктах нецелесообразно держать свои офисы – они просто не окупались.

Я подготовил список офисов, которые можно было закрыть, а работу передать франчайзи как агентам — то есть партнерам, которые помогают КСЭ организовать доставку в небольших городах России.

Первая реакция руководства компании была эмоциональна и по большей части негативна. В результате мы провели более 10 раундов переговоров и в итоге решили попробовать!

— Михаил, вам тоже пришлось закрыть часть филиалов в первый локдаун? Как вы приняли это решение — в столь турбулентный период подключить к своей сети еще несколько агентских филиалов?
К 2020 году я входил в топ-3 франчайзи КСЭ, работал с крупнейшими предприятиями Татарстана, включая государственные и окологосударственные. Автомобильный парк с символикой КСЭ доставлял товары по всей территории республики, проект с маркетплейсами включал более 20 клиентов. После того, как начался первый локдаун, мы подключили бесконтактную доставку и за короткий период выросли примерно в два раза по количеству заказов и доходам. Даже удвоили штат курьеров, чтобы справиться с входящим потоком заказов.

Поэтому предложение Ильи — расширить нашу сеть в Татарстане, показалось вполне логичным. Нам передали на агентское обслуживание многие населенные пункты Республики Татарстан.

В итоге сегодня мы самостоятельно принимаем, обрабатываем, консолидируем, упаковываем и доставляем около 90% объема КСЭ в Татарстане.


Какие уроки вы вынесли из 2020 года и что посоветуете логистам сегодня, в очередной период турбулентности?
Самое неблагодарное дело – сидеть и жаловаться на то, что прибыль упала, клиенты ушли, все ужасно – выхода нет. Неправда. Кто не ленится, не сидит сложа руки, тот обязательно добьется результатов. Ушел один клиент – ищите ему на замену двух новых. Не стойте на месте. Развивайтесь. Пробуйте новое.

Например, у нас в Татарстане 2022 год завершился ростом бизнеса на 70%.

Выражаю благодарность моей команде, а также коллегам из КСЭ. Благодаря вам один филиал в Альметьевске превратился в целую сеть подразделений КСЭ по всему Татарстану, которая оказывает полный цикл услуг и сервисов. Впереди нас ждут новые победы!

- Более 6,5 тыс организаций подали заявления о банкротстве в 2020 году, по данным ФНС России. Илья, на ваш взгляд, что мешает бизнесу развиваться и что способствует развитию в период турбулентности?
Главное, насколько быстро вы сможете адаптировать сервисный портфель под изменившиеся условия.

Разорвались цепи поставок? Отправляйтесь в партнерские страны, проводите переговоры, чтоб наладить поставки по доступным каналам. Например, в 2022 году КСЭ открыл офис в Узбекистане. В феврале запускаем первый партнерский (франчайзинговый) офис полного цикла в Казахстане. Собственный филиал у компании там уже имеется. Кроме того, активно ведем переговоры с Арменией и Киргизией по открытию новых представительств.

Для того, чтобы успешная франшиза в логистике состоялась, нужно развивать диалог между управляющей компанией и партнером, на фоне которого рождаются новые идеи и проекты. Поэтому пользуясь случаем хотел бы выразить глубокую и искреннюю благодарность своей команде и коллегам из КСЭ, которые помогают генерить и реализовывать нестандартные, дерзкие, прорывные для рынка доставки проекты.

Также сегодня, в очередной период турбулентности, как никогда важны максимальная личная вовлеченность и контроль всех процессов. Но, к сожалению, даже это не всегда помогает руководителям успешно развиваться.

Поэтому в следующей серии расскажем:

До встречи на страницах портала «Логирус»!

Материал подготовлен совместно с компанией «Курьер Сервис Экспресс».