Секрет «Асконы»: компания увеличила мощность склада, не купив ни одного робота

'/upload/iblock/00e/hso62fp8w45di6h16nbxuad5r12d2tkz/as_o_5_11.jpg'

«Аскона» более чем вдвое повысила производительность труда на своем центральном складе без масштабной роботизации, используя системный подход к оптимизации существующих процессов и человеческих ресурсов. Об этом заявил руководитель управления развития компании Александр Шамаев в ходе LOGFORUM.

«Аскона», обладающая обширной логистической инфраструктурой с множеством складов в СНГ и за его пределами, столкнулась с необходимостью роста в условиях высокой численности персонала. Компания не только осуществляет доставки, но и предоставляет сложные логистические продукты, такие как сборка мебели и вынос старых вещей. В 2020 году на центральном складе компании ключевой показатель – количество обработанных кубометров на одного сотрудника – составлял всего 1,5 м³. Эта цифра учитывала весь персонал, от грузчиков и кладовщиков до руководителей, охранников и уборщиков. Задачей стало найти резервы для повышения эффективности без кардинальной замены людей и процессов, обозначил задачу, стоявшую перед компанией Александр Шамаев.

Как пояснил эксперт, глубокая аналитика и постоянные замеры стали первым и критически важным шагом. «Когда мы дробим данные на короткие временные интервалы, картина резко меняется. Мы наблюдаем рост разброса показателей – экстремумы становятся более выраженными. Резко возрастает количество статистических выбросов. Именно эти аномалии заставляют нас искать причинно-следственную связь: что обусловило пик эффективности и что вызвало последующий спад», – отметил Александр Шамаев. Этот анализ позволил выявить разумные интервалы работы и отдыха для персонала, занятого рутинными операциями, и начать работу по устранению немотивированных простоев.

Вторым направлением стал поиск и ликвидация непроизводительных операций. Шамаев привел пример из службы учета одного из складов, где введение строгого нормирования выявило скрытые резервы. «Сотрудницы перестали отвлекаться на перекуры и музыку, сосредоточившись на работе с документами и печати. Они сами внутренне расставили приоритеты, чтобы обеспечить бесперебойную работу, отложили второстепенные задачи и начали находить способы ускорить выполнение операций», – рассказал Александр Шамаев. Такой «стресс-тест», по его словам, оказался прекрасной возможностью для оптимизации.

Третьим ключевым элементом стала поливалентность – целенаправленное повышение универсальности сотрудников, отметил эксперт. Чем меньше команда, тем важнее, чтобы каждый ее член мог выполнять широкий спектр задач. Опыт запуска склада в Португалии, где от операторов требовалось умение принимать, отгружать, работать с системой и маркировкой, подтвердил эффективность этого подхода. «Когда мы соотносим должности в командах с выполняемыми функциями, то видим: чем больше зон пересечения – этих самых «крестиков» – тем сильнее становится команда», – подчеркнул Шамаев. На практике это позволило «Асконе» исключить из штатного расписания кассиров, принимающих деньги от курьеров, и часть диспетчеров.

Четвертый шаг касался борьбы с неравномерностью нагрузки. На серьезных складах, как отметил Шамаев, жесткие расписания и слоты – необходимость для поддержания эффективности. «Асконе», как компании с собственным производством, приходится подстраиваться под его ритм, в том числе гибко меняя графики работы складов и персонала, переходя на двух- или трехсменный режим в пиковые периоды.

Особое внимание Шамаев уделил работе с людьми, выходящей за рамки коммерческой мотивации. «Когда мы визуализируем показатели работы и в конце смены собираем команду, чтобы персонально отметить: "Спасибо, ты сегодня лидер, молодец, как тебе это удалось?" – даже если достижение скромное, такой прием дает мощный эффект. Сотрудник чувствует признание, а это лучшая мотивация». Не менее важно, по его словам, выявлять аутсайдеров и разбираться в причинах их низкой производительности, а также популяризировать успехи лидеров, создавая внутрикорпоративных «звезд».

Шестым элементом системы стала сбалансированная мотивация, объединяющая материальные и нематериальные стимулы. «Крайне важно, чтобы эти компоненты не противоречили, а усиливали друг друга. Наибольший эффект достигается именно при их комплексном применении», – подчеркнул Шамаев. При этом оценка производительности всегда проводится в связке с сервисными показателями – своевременностью выполнения операций и качеством обслуживания.

И только седьмым, завершающим шагом, по словам Шамаева, становится смелое переосмысление и ломка существующих процессов, где уже есть место для автоматизации и роботизации. «Когда ты хорошо поработал с предыдущими шестью шагами, тебе легче доказать, что ты уперся в потолок и тебе нужны инвестиции, чтобы делать что-то новое».

В результате последовательного внедрения этих мер «Аскона» вышла на устойчивый показатель «количество обработанных кубометров на одного сотрудника» в 3,5 м³ на человека. Для компании с полусотней складов такие улучшения трансформируются в значительный финансовый результат. Сейчас компания начала тиражировать эту программу на свои фабрики и даже офисные подразделения.

Напомним, по оценкам «ЖелдорЭкспедиции», переход на окладно-сдельную систему оплаты труда дало рост производительности на 15-20%. LR