Зомби-процессы и мертвая дебиторка: на чем нужно «экономить», не дожидаясь кассового разрыва

'/upload/iblock/afa/jwwcara4vp47kjrf0ev2lkwadtz11nki.jpg'

В дискуссиях о снижении расходов в логистическом бизнесе участники рынка часто смешивают две категории затрат: те, что генерируют долгосрочные убытки при сокращении, и те, что существуют только за счет инерции управления, отметил заместитель генерального директора по работе с арендаторами УК MLP Глеб Белавин в своем Telegram-канале. Эксперт предложил системный подход к разделению этих статей. По его словам, ошибки в выборе «точек отрезания» классические, и часть из них он проходил лично на собственном опыте.

Первое правило антикризисной экономии, по мнению Белавина, – сохранить ключевых специалистов. Несмотря на миф о полной взаимозаменяемости, замена сильного технолога, инженера, производственника или финансиста обходится предприятию в сумму, равную 6-12 его месячным зарплатам. Долгий период адаптации нового сотрудника в условиях падающего рынка компания позволить себе не может.

Второй запретный сектор – клиентский сервис и качество продукта. Клиент уходит к конкуренту за несколько кликов, и делает он это особенно охотно, когда бизнес начинает экономить на удобстве или характеристиках услуги. Возврат такого клиента обойдется значительно дороже, чем его первоначальное удержание.

Третья зона без компромиссов – техническое обслуживание и безопасность. Профилактика всегда дешевле аварийного ремонта или компенсации потерь от инцидентов.

Четвертое – точечное техническое обучение с измеримым эффектом. Белавин приводит пример: повышение квалификации технологов, которое позволяет оптимизировать себестоимость, дает прямой финансовый результат. Тренинги личностного роста и тимбилдинги, напротив, можно урезать в первую очередь.

Пятый неприкасаемый блок – расходы на привлечение и удержание клиентов, а также на позиционирование компании. Распускать коммерческий отдел или полностью отказываться от маркетинга нельзя. Предприятие должно быть представлено на рынке и в отрасли даже в кризис.

Шестое – инструменты принятия решений для руководства и собственника, включая оплату Power BI и работу с аналитикой. Седьмое – фонд оплаты труда, но только при условии, что он не был раздут изначально.

Первую группу приоритетных к сокращению расходов Белавин называет «зомби-процессы и дублирующие функции». Это транзакционные издержки, которых не должно быть в принципе. Правило здесь одно: один источник данных и один ответственный за каждый показатель.

Вторая группа – «операционные костыли», то есть ручной труд, не влияющий на эффективность. Классический сценарий: ключевой сотрудник несколько дней вручную собирает отчет по поручению начальства, а этот отчет никак не влияет на результаты бизнеса. Проблема здесь не в отсутствии автоматизации или ИИ, а в эмоциях руководителя, который генерирует такие задачи.

Третья группа – неэффективные каналы и низкомаржинальные направления. Речь о продуктах с маржой менее 5% (хотя этот показатель индивидуален), о каналах привлечения клиентов, где CAC выше LTV, и о клиентах, которые отнимают 80% времени, но приносят 5% выручки.

Четвертая – «мертвая» дебиторка и избыточные запасы. По оценке Белавина, от 10 до 30% годового оборота может быть заморожено именно в этих двух зонах. Требуют контроля незавершенное производство и финансовый цикл.

Пятая – инфраструктурные косты, прежде всего CAPEX. Крупные инфраструктурные IT-проекты, требующие больших затрат на внедрение и сопровождение, а также расходы без быстрой окупаемости. Белавин приводит типичный сценарий краха: «Все было хорошо, но тут мы вложились в новые здания или в разработку собственного ПО». На падающем рынке такие благие намерения часто приводят успешные компании к нехватке оборотного капитала.

Шестая группа – массовые тренинги «для галочки», тимбилдинги, курсы лидерства и членства в бизнес-сообществах. Тут, по словам автора, комментарии излишни.

Отдельным пунктом Белавин выделяет расходы на «красивую жизнь» – представительские и имиджевые траты. Их тоже можно сокращать без ущерба для операционной деятельности.

Характерная особенность всех перечисленных «раздутых» затрат, отмечает эксперт: на растущем рынке они остаются незаметными. Но на падающем рынке именно они становятся критичными для предприятия.

Напомним, в 2026 году горизонт операционного планирования в российском бизнесе сократился до одного месяца, тогда как инвестиционные проекты требуют долгосрочных вложений. Этот разрыв между тактикой выживания и стратегией развития фиксируют предприниматели из разных отраслей. LR