Форсайт – не болтология: сценарное планирование как топливо для рывка на новых маршрутах

'/upload/iblock/d20/gxy2kffrafdea5f9kwp3123z8ta8cj50/for_an_24_10.jpg'

Компании, игнорирующие долгосрочные тренды и форсайт-методы, рискуют совершить историческую ошибку и утратить конкурентоспособность. Об этом заявил Александр Чулок, российский прогнозист, международный эксперт Программы развития ООН по форсайту, д.э.н., профессор, директор Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, выступая на TransRussia Summit.

Чулок напомнил аудитории о печальной участи некогда успешных компаний, таких как Nokia и LG, которые, занимаясь диверсификацией, упустили из виду ключевые изменения на рынке. Он призвал топ-менеджеров задуматься о диверсификации уже сегодня, используя текущие возможности. Эксперт подчеркнул, что вопрос приобретения новых компетенций для устойчивости в будущем является критически важным.

Одной из ключевых проблем современного управления Чулок назвал устаревшую систему ориентиров. Профессор обратил внимание на тезис экономиста Джона Стивенса о том, что ВВП – не лучший показатель для сравнения эффективности стран. Пандемия наглядно показала, что на первый план выходят другие критерии – от систем здравоохранения до мер поддержки населения. По мнению эксперта, в ближайшем будущем половина традиционных KPI в бизнесе может быть заменена на такие показатели, как углеродный след, уровень счастья сотрудников или соответствие технологическому суверенитету. Эти изменения уже обсуждаются на высшем уровне, о чем свидетельствуют решения, принятые по итогам Петербургского международного экономического форума.

В качестве наглядного примера работы с будущим Александр Чулок привел опыт компании Shell. В 1970-х годах математик Пьер Вак, вопреки скепсису руководства, смоделировал сценарий, в котором страны договариваются между собой, а не компании. Этот, казалось бы, маловероятный сценарий реализовался в 1973 году во время нефтяного кризиса. Хотя Shell не удалось предотвратить кризис, компания, в отличие от конкурентов, была к нему готова и смогла укрепить свои позиции. С тех пор сценарное планирование стало классическим инструментом стратегического управления.

Профессор Чулок предостерег от соблазна строить прогнозы на основе простой экстраполяции прошлых данных. Он сравнил такой подход с протягиванием ячейки в Excel, что приводит к погрешностям и не позволяет учесть кардинальные изменения. Для визуализации этой ошибки он показал изображение японского автомобиля будущего, дизайн которого был скопирован с приборной панели самолета, что является примером линейного и ограниченного подхода.

Александр Чулок подробно остановился на подходах к планированию в других странах, которые, по его мнению, демонстрируют системный взгляд. Китай планирует к 2050 году стать великой современной футуристической страной, делая акцент на пяти сбалансированных направлениях: экономика, инновации, зеленое развитие, культура и знания. Германия фокусируется на космосе, Мировом океане, технологическом суверенитете и способности противостоять гибридным угрозам. Южная Корея в своем форсайте до 2045 года выделила 15 направлений, включая умную логистику, и инвестирует десятки миллиардов долларов в гибкие батареи и создание углеродно-нейтральных дронов к 2030 году.

Особое внимание профессор уделил японской концепции «Общества 5.0», которое предполагает полную индивидуализацию, здоровье до самой смерти, интеграцию с искусственным интеллектом и роботами и формирование общества бесконечного любопытства. Эта модель, как отметил Чулок, ориентирована на человека, в то время как бизнес часто забывает задаваться вопросом «для кого» создаются продукты и услуги.

Александр Чулок перечислил ключевые тренды, непосредственно влияющие на логистику. Среди них – новые пандемии и устойчивость к антибиотикам, которые потребуют новых материалов и сертификатов; старение населения и рост «серебряной» экономики с другими паттернами поведения; развитие туризма, открывающее возможности для встраивания в новые инфраструктурные проекты; кибербезопасность и экономика совместного потребления. Он подчеркнул, что глобальных трендов не 5 и не 10, а гораздо больше, и они представляют собой сложную сеть, а не простой иерархический список.

В заключение профессор Чулок сформулировал ключевой вопрос для топ-менеджеров: какую потребность и чьи потребности закрывает их компания, и как эти потребности изменятся под действием глобальных трендов через 5, 10 или 15 лет. Он призвал не просто тушить операционные пожары, а формировать будущее, используя научно обоснованный форсайт

Напомним, для разработки стратегий снижения издержек и повышения операционной эффективности основатель «Стратегии дела» Александр Цыпин рекомендует ежемесячно анализировать ключевые показатели деятельности компании. Процесс начинается с бюджетирования: формируется детальный помесячный план на год, а также стратегические ориентиры на второй и третий годы с выделением ключевых факторов для отслеживания трендов, перечислил эксперт. Ежемесячный анализ отклонений «план-факт» помогает оперативно выявлять узкие места. LR