Корабль, шторм, попутный ветер и сервис ВЭД

Добрый день, коллеги. Меня зовут Олеся Тюрина, в Free Lines Company LR 13

Free Lines Company

Индекс цитирования Logirus: 13

Узнать подробнее

я работаю уже более 15 лет, пройдя путь от менеджера по маркетингу до CEO компании.

Более 20 лет мы занимаемся международными перевозками сборных грузов, а также предоставляем услуги таможенного оформления и юридического сопровождения. В 2022 году расширили спектр услуг, запустив сервис финансового аутсорсинга.

Главное, чему научили нас события последнего времени — умению держать руку «на пульсе». Одновременно с усилением санкций, удлинением цепей поставок, перестройкой маршрутов и моделей оплаты товаров потребности клиентов меняются в режиме реального времени. И если не следовать в фарватере этих перемен, можно и клиентов потерять, и «корабль компании посадить на мель».

Поэтому сегодня расскажу, какие инструменты помогают нам оставаться в потоке потребностей клиентов, сотрудников и партнеров, и какие возможности по итогам таких мероприятий можно для себя открыть.

Часть 1. Стратсессии с командой: «чистый лист» и корабль с идеями

Октябрь 2024-ого. С момента нашей крайней стратегической сессии прошло чуть менее года, в ней приняли участие собственник и топ-менеджеры компании — всего десять человек. Все как у многих: провели двухдневный мозговой штурм, выявили гипотезы по развитию компании на 3-5 лет вперед. Вот только среди них подтвердилась лишь одна — связанная с развитием корпоративной культуры.

Чтобы избежать этого в новом году нам предстояло ответить на вопрос: что же тогда сыграло с нами злую шутку и как это исправить?

Первое, что мы выяснили: несмотря на масштабный опыт работы «топов» компании, они не всегда знают, что происходит «на земле», и поэтому не могут предложить конкретные гипотезы по развитию компании. Второе — без предварительной подготовки качественную стратегическую сессию провести невозможно. Важно заранее выделить тренды и проблемы отрасли, тематические блоки и категории, чтобы потом наполнить их идеями.


Теперь предстояло провести такую стратсессию, в которой каждый из этих признаков сиял бы яркой вспышкой.

Подготовка стартовала в октябре: мы с командой анализировали итоги работы по направлениям компании, директор по маркетингу с коллегами — тренды и проблемы отрасли. Затем провели серию «custdevов» — глубинных интервью с клиентами и определили, как изменились их потребности.

В этом году корпоративная культура Free Lines Company сместилась в сторону развития самоуправляемой команды, поэтому мы однозначно решили пригласить расширенный состав участников на стратсессию: от CEO и топ-менеджеров до руководителей подразделений — всего 21 человек.

Планирование сместили в сторону краткосрочного — на горизонте одного года, поскольку ситуация в международной логистике меняется в режиме реального времени и уже в 2026-ом долгосрочная стратегия может оказаться не актуальной.

После этого нам предстояло выбрать инструмент, который поможет нам на основе стратегической цели и идей выделить конкретные действия для достижения результата и риски, которые могут этому помешать. Важно, чтобы этот инструмент также помогал получить цельную картину того, в какую сторону развиваться компании для достижения результата.

Мы выбрали, пожалуй, один из самых простых вариантов, который при этом не стал менее эффективным.

Какой именно? Расскажу чуть позже.

Наступил первый день. Мы презентовали итоги работы компании, ключевые результаты, тренды рынка и клиентские потребности на основе опросов.

Затем настало время определить стратегическую цель компании и ключевые результаты, которые приведут нас к ней в этом году. В обсуждении участвовал каждый сотрудник.

Дискуссия получилась настолько жаркой, что ближе к вечеру нам стало душно в небольшом помещении, которое изначально арендовали для проведения мероприятия. Поэтому на следующий день попросили перенести стратсессию на площадку побольше.


Утром второго дня мы с бодростью в глазах и предвкушением мозгового штурма пришли в новый, просторный зал. Модератор сразу поделил нас на команды для того, чтобы сначала определить идеи для реализации общей цели, а затем — риски, которые могут этому помешать.

Для этого мы выбрали модель корабля, который символизировал команду Free Lines Company на пути к достижению результатов.


Каждая команда презентовала друг другу идеи, гипотезы и риски, а затем – мы провели голосование и выбрали 3-4 наиболее значимых из них.

Со стратегической сессии мы вышли вдохновленные общей целью, результатами, которые приведут к ней, а также идеями и приоритетами.

Подготовили roadmap (LR: дорожную карту) с наглядным изображением того, как идти к намеченным планам.

До середины февраля ключевые отделы компании разработают функциональные стратегии: маркетинговую, коммерческую, производственную, финансовую, кадровую и IT. А затем, каждый руководитель начнет внедрять стратегии и контролировать процесс их выполнения.

Дополнительно мы определили базовые направления развития: авто и авиадоставка между Россией, Китаем и Турцией, а также порядка 10 гипотез по развитию новых направлений в компании, эксперименты по которым уже проводим. В этом нам помогает ОКР¹ — методика постановки, синхронизации, мониторинга целей и ключевых результатов на уровне каждого отдела компании.

Планируем ежемесячно собирать стратегический совет, который будет отслеживать, как достигаются цели по каждому направлению. Если вдруг мы определим, что при реализации какой-либо гипотезы возникли сложности — заново соберем команду подразделения и проведем дополнительный мозговой штурм, итогом которого станут варианты решения проблем.

Мастермайнды с партнерами: однобокость VS трехмерный взгляд

Часто команды ограничивают анализ клиентских потребностей и трендов рынка только своей компанией, на наш взгляд — это ошибка. «Трехмерную картину» можно получить только за счет внешнего взгляда на ситуацию на рынке: клиентского и партнерского.

Кстати говоря, и результаты стратсессии получились бы гораздо более однобокими без мастермайнда — дискуссии с коллегами и партнерами, которую мы провели на площадке «Сообщества топ-менеджеров логистических компаний».

Почему именно мастермайнд? Нам нужно было обменяться мнениями о трендах, проблемах и будущем рынка, а также сравнить свою позицию с мнениями коллег — перевозчиков, экспедиторов и курьерских служб.

В октябре мы уже начали готовить тренды рынка для этого мероприятия по десяти сегментам: глобальный рынок, международная и внутрироссийская доставка, таможенное оформление и ВЭД, законодательное регулирование, персонал, складская логистика, а также цифровизация и ИИ в отрасли.

Затем — подготовили анонс. И честно говоря, даже не удивились большому количеству откликов. Несмотря на то, что часть компаний-участников СТМЛК конкурируют с нами по ряду услуг и сервисов, за шесть лет работы на этой площадке сложилась доверительная атмосфера, поэтому участники мастермайнда смело делились своими идеями, взглядами на будущее, а иногда и болями.


После того как мы прибыли на площадку СТМЛК, встретили всех теплым чаем и кофе. Из десяти сегментов, проработанных нами, участники выбрали четыре наиболее актуальных: финансы, международная логистика, кадры и цифровизация отрасли. Исходя из этих блоков, поделились на команды.

Более двух часов коллеги обсуждали и высказывали идеи по развитию каждого сегмента в будущем, а также боли рынка, после чего — презентовали их друг другу. И в финале мы предложили всем желающим дополнить идеями каждый блок.

Больше всего идей — двадцать восемь — компании предложили по международной логистике, почетное второе место по их количеству заняла тема персонала в отрасли — мы получили 24 гипотезы.

Затем проголосовали, выделили и структурировали наиболее значимые. И по итогам получили трехмерную картину идей, трендов и гипотез для развития рынка. Нетворкинг также не прошел зря, мы запустили новые партнерства для расширения своей агентской сети.

Онлайн-зрителям в этот момент конечно было скучновато, так как из-за особенностей формата (деление на четыре команды с внутренним обсуждением), они не слышали и половину того, что происходило в зале.

В этот момент мы с организаторами СТМЛК договорились: в следующий раз либо организуем только очное мероприятие, либо запускаем онлайн-доску, на которую будут транслироваться все идеи.

К слову, в следующий раз мы планируем собраться и «сверить часы» с коллегами уже в середине этого года. Особенно интересно, какие идеи удалось реализовать, а какие вызовы — преодолеть.

Форсайт-сессия: клиенты-аватары и вовлечение вместо выступления

Однажды мы были в гостях у компании, которая собрала на своем мероприятии более 300 клиентов и партнеров. Согласитесь, довольно масштабно для корпоративного мероприятия в международной логистике.

Топ-менеджмент в своих презентациях подробно рассказывал о ситуации на рынке, трендах и проблемах отрасли, компании. Но, к сожалению, одни слушали, другие — пили кофе, третьи — практически бесшумно проводили переговоры в кулуарах. В результате мы еще раз убедились: независимо от масштаба, продуктивность события зависит именно от вовлеченности участников в процесс, особенно если мероприятие клиентское.

Именно поэтому для встречи с клиентами и партнерами выбрали формат командной форсайт-игры, которая поможет глубже изучить их потребности и понять, в какую сторону развиваться. Планировали также ответить на вопросы о том, какие факторы будут стимулировать, а какие — тормозить развитие компаний в новом году.

И, что не менее важно, лично пообщаться с каждым клиентом и наладить контакты и еще больше узнать о бизнесе клиентов.


Сразу скажу, что встретиться получилось не со всеми: почти половина приглашенных клиентов не пришли. Дело в том, что такое мероприятие мы проводили впервые и не учли два фактора: высокий сезон декабря и то, что часть клиентов не сможет приехать, так как находятся в других регионах России.

Но конечно же мы не отчаялись и в следующий раз железно решили сделать мероприятие в гибридном формате.

Настало время форсайт-игры. После того как наши топ-менеджеры своими выступлениями создали теплую, дружественную обстановку, началась игра. В форсайте были задействованы все: для этого мы распределили клиентов на 5 команд — по 4-5 человек в каждой. Постарались сделать так, чтобы каждую из них курировал профильный руководитель, которого клиенты, партнеры уже знают и доверяют ему.

Затем на базе SWOT-анализа команды определяли сильные и слабые стороны компаний, а также внешние возможности и угрозы для ВЭД-бизнеса в новом году.

Жаркие обсуждения длились более часа, после чего каждая группа выступила со своими результатами. И на маркерную доску мы выписали основные гипотезы по ключевым блокам — финансовая, складская, международная логистика, взаимодействие с поставщиками.


Подробнее о них мы уже рассказывали в статье «Играючи сквозь ВЭД-барьеры».

Причем в условиях изменений на рынке международной логистики, мы рекомендовали придерживаться не одной стратегии, а использовать несколько.

Форсайт-игра помогла нам узнать больше о потребностях клиентов и совместно с ними определить планы по развитию в новом году.

Единственное, что не удалось по итогам – побеседовать с клиентами и узнать, какую стратегию в итоге они использовали для развития своей компании.

Кстати, по другим проектам, например, при запуске новых продуктов, сервисов и услуг, глубинные интервью проводим регулярно — не менее 5-8 в квартал.

Особенно продуктивно получается с лояльными клиентами, которых мы называем «аватарами», так как они связаны с компанией единым духом и готовы открыто делиться своими болями, проблемами и планами по развитию.

Часть 4. Планы: больше нетворкинга, максимум практики и щепотка праздника

Как вы уже поняли, мы предпочитаем вовлекать клиентов, партнеров и коллег в стратегические мероприятия компании, и совместно с ними делать выводы, в каких направлениях FLC и рынок смогут двигаться вперед.

Поэтому в планах на этот год — провести новую форсайт-игру, мастермайнд, а затем завершить 2025-ый стратегической сессией.

Продолжим развивать вебинары с полезными советами для клиентов о том, как упростить финансовую логистику, продуктивнее работать с личным кабинетом компании.

Кроме того, рассматриваем мероприятие с интересными и полезными ВЭД-кейсами от партнеров и клиентов, благодаря которым они смогут обменяться опытом друг с другом.


И наконец, в планах организовать нетворкинг-вечеринку для заказчиков и партнеров. Таких мероприятий в международной логистике и ВЭД становится все меньше и многие недооценивают этот формат, а зря — ведь именно в неформальной беседе на празднике можно наладить коммуникацию даже с самым угрюмым собеседником.

---

OKR¹ (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне (ист.: ru.wikipedia.org).

Материал подготовлен совместно с компанией Free Lines Company. Реклама, ООО «Фри Лайнс Компани», ИНН 7725424419, erid: 2W5zFGtDPse