Складские уроки Крайнего севера

Северный морской путь – это не только ледоколы и судовые трассы. Это сотни тонн запчастей, топлива и оборудования, которые должны быть в нужном месте и в точно назначенный час. Утвержденная в октябре 2025 года российско-китайская дорожная карта развития СМП прямо указывает на необходимость создания перевалочных терминалов, баз снабжения и объектов хранения.

Однако склад в Арктике – это не просто склад. Это центр жизнеобеспечения, где ошибка в спецификации или задержка поставки может обернуться неделями простоя и колоссальными финансовыми потерями.

Какие принципы управления запасами работают там, где отказывает цифровая инфраструктура? И можно ли масштабировать опыт локальных проектов на всю трассу СМП? Об этом в интервью «Логирус» рассказал Ильшат Якупов – эксперт, который более десяти лет отвечал за материальные запасы на «Северном потоке» и «Силе Сибири». Разработанные им методы позволили повысить прослеживаемость грузов в удаленных локациях до 98% и сократить ошибки учета в десять раз.

– Амбиции России и Китая по Севморпути упираются в логистику на берегу. Ильшат, насколько существующая цепь складов и узлов – это фундамент для роста, а не его тормоз? Какие решения нужны здесь и сейчас?
– Когда начинается строительство крупных и критически важных объектов, постепенно появляется и сопутствующая инфраструктура, но процесс этот требует значительных ресурсов и времени. СМП – не исключение, и в процессе его освоения придется столкнуться с рядом проблем.

Например, проблема «последней мили»: даже если груз доставлен в порт, его транспортировка дальше – отдельная сложная операция, особенно в периоды распутицы, когда дороги становятся непроходимыми. Еще одна проблема – высокая цена ошибок. Доставка груза на Север обходится в разы дороже, а неточности учета приводят к серьезным финансовым потерям. Остро стоит и кадровый вопрос: нужен человек, который совмещает компетенции логиста и инвентаризатора с навыками выживания, высокой дисциплиной и готовностью работать в изоляции, при экстремальных температурах и вахтовом режиме. Готовых таких специалистов на рынке почти нет. Их нужно выращивать здесь же, на месте, через систему адаптации и практики.

– В таких условиях часто применяют принцип «взять больше людей – кто-то останется». Но в условиях вахтовой работы и сложных инфраструктурных проектов этот подход почти всегда дает сбой. Почему такая стратегия не работает на проектах масштаба «Силы Сибири»?
– Потому что такой подход не решает проблему человеческого фактора, а усугубляет ее. Можно нанять в десять раз больше кладовщиков, но если нет четких, простых и не зависящих от внешних факторов алгоритмов работы, хаос только множится. На старте проекта «Бованенково-Ухта» мы столкнулись с классической ситуацией: склад запчастей на сотни миллионов, учет в разрозненных Excel-таблицах, физическое наличие не соответствует документам. Добавление персонала без изменения процессов приводило лишь к тому, что ошибки становились масштабнее и их было сложнее отследить.

Кроме того, на Севере крайне высоки затраты на перевозку и адаптацию персонала. Новый сотрудник не может «влиться» за неделю – ему нужно освоить сложный контекст: климатические ограничения, специфику завоза, особенности материалов, ручные методики учета. Пока он учится, он не снижает нагрузку на команду, а увеличивает ее, и если таких новичков много, они фактически парализуют работу склада. А еще многие просто не выдерживают изоляции и экстремальных условий и уезжают, и приходится снова искать, обучать и адаптировать новых сотрудников.

– Предположим, необходимо в сжатые сроки собрать и сплотить группу специалистов для сложного проекта. Как модель Такмана может стать не просто теорией, а пошаговой картой для руководителя – от выбора людей до создания саморегулирующегося коллектива, способного удерживать ключевых игроков?
– На Севере работает закон сжатого времени. Модель Такмана – формирование, шторм, нормирование, работа – из учебников по менеджменту, которая в офисе занимает месяцы, здесь должна пройти за недели. Люди прилетают на вахту, и у них нет времени на раскачку. Мы искусственно ускоряем этап «шторма» – выявления конфликтов и ролей – через интенсивные вводные тренинги и совместное решение сложных кейсов. Важно сразу понять, кто на что способен, и распределить роли.

Удержание – это не только деньги, хотя зарплата, конечно, должна быть достойной, это еще ощущение ценности и взаимовыручки. Когда в условиях, где техника ломается ежедневно, ты знаешь, что коллега тебя подстрахует и предупредит об опасности, – это создает связь крепче любой корпоративной культуры. Мы создаем бытовые условия на максимально возможном уровне: хорошая столовая, баня, спортзал, комната отдыха. В изоляции это критически важно для психологического состояния – человек должен чувствовать, что о нем заботятся, тогда он тоже будет заботиться о своем деле.

– Вы упомянули ручные методики учета – FBSI, REDI, APLA и другие, которые внедряли на своих проектах. Если отвлечься от аббревиатур, в чем их концептуальный ответ на вызовы Арктики? Можно ли сказать, что это осознанный отказ от автоматизации?
– Это не отказ, а создание независимого, параллельного контура контроля, который остается работоспособным при полном отказе автоматики. Современные системы, будь то RFID или PDT, завязаны на стабильную инфраструктуру: электричество, отопление, связь, серверы, постоянный персонал. В Арктике это не стабильно: связь пропадает на недели, температура убивает электронику, а вахтовики уезжают. Мои методики – это, по сути, алгоритмы действий для людей, прописанные на бумаге или в простом Excel, их можно распечатать и повесить на стену.

Например, APLA (алгоритм против пересортицы) – это эргономическое решение против самой частой ошибки на складах. Она исходит из того, что на морозе, при плохом освещении или в спешке, человек с высокой вероятностью перепутает две похожие детали или коробки. Поэтому мы не только надеемся на его внимательность, но и добавляем непохожий физический разделитель, устраняя саму возможность ошибки.

REDI – Ranked Everyday Inventory – помогает готовиться к проверкам заранее: активные зоны пересчитываются чаще, неликвиды пломбируются. HASS – Hybrid Address Storage System – организует хранение по частоте использования, сокращая время поиска и ошибки.


– Можете привести пример самой дорогой или опасной ошибки в учете, которую вам удалось предотвратить благодаря выстроенной системе?
– Классический пример: топливный фильтр для дизельного генератора или вездехода. Его стоимость – 300-500 рублей. В условиях арктических морозов некачественное топливо парафинизируется, фильтр забивается, двигатель глохнет. Если у водителя нет запасного фильтра в штатном месте на своем складе, он вынужден его искать. Машина стоит. Если это происходит вдали от базы, в пургу, – это уже прямая угроза жизни человека. А на объекте из-за отсутствия этой техники останавливается работа.

Наша система ежедневного контроля критически важных расходников (методика FBSI) как раз и направлена на то, чтобы такие позиции всегда были в «зеленой» зоне. Мы отслеживаем конкретные модели, привязанные к конкретным единицам техники. Благодаря этому мы практически свели к нулю простои из-за отсутствия мелких, но жизненно важных деталей. Это кажется банальным, но в масштабах проекта, где тысячи единиц техники, такой учет спасает график и бюджет.

– Можно ли эти методики учета масштабировать для новых объектов СМП?
– Да, методы легко интегрируются на любом складе: их можно внедрять комплексно на новых объектах Северного морского пути или использовать выборочно под конкретные задачи и специфику проекта. Особенно они актуальны там, где есть сложности с автоматизацией процессов из-за погодных условий или дороговизны системы, так как в их основе лежит человекоцентричная логистика – система, которая объединяет методы контроля запасов и организации складирования. Большинство ошибок на складах происходит именно из-за человеческого фактора, поэтому ключевой элемент системы – это не только процессы и методики, но и подготовка людей, их внимательность, ответственность и способность действовать автономно.

Я пришел к этой концепции, когда понял, что на Севере важны не только точные системы, но и люди, которые умеют ими управлять. Такой подход делает систему по-настоящему гибкой и устойчивой, а значит – идеально подходящей для масштабирования в суровых условиях СМП.

– Один из ваших результатов работы – снижение ошибок в учете в 10 раз на проекте «Сила Сибири». При этом вы говорите, что большинство ошибок – человеческий фактор. Не парадокс ли это – бороться с человеческим фактором силами других людей?
– Это не парадокс, это единственно возможный путь там, где нельзя заменить людей роботами. Задача – не устранить человека, а дать ему инструменты, которые сведут к минимуму саму возможность ошибки из-за усталости, невнимательности или стресса. Наш подход предусматривает защиту от случайных неверных действий в простейших формах: цветовая маркировка зон, трафареты для маркировки ящиков, фотографии правильного и неправильного складирования на видных местах.

Но самое важное – это не инструменты, а смыслы. Когда новый сотрудник приходит на вахту, мы не просто учим его складским операциям, но и объясняем их взаимосвязь – объясняем, что из-за его ошибки водитель может застрять в тундре без запчасти, а работа встанет. Когда человек понимает цену своей работы не в рублях, а в последствиях для коллег и проекта, его ответственность и внимательность возрастают на порядок. Именно этот культурный сдвиг дает десятикратное снижение ошибок.

– И последний, более личный вопрос. Какой самый главный принцип или убеждение, вынесенное из вашего северного опыта, вы считаете универсальным? Чему может научиться у вас «обычная» логистика с «большой земли»?
– Самый главный принцип – надежность системы определяется не ее самым технологичным звеном, а самым человечным. На Севере это очевидно: любой софт зависнет, любая автоматика замерзнет, но сплоченная команда, которая понимает суть процессов и доверяет друг другу, будет работать даже в авральном режиме неделями.

К сожалению, иногда увлечение технологиями опережает понимание базовых принципов, на которых эти технологии построены. Цифровая система не заменяет понимания физики склада: почему товар размещается так, а не иначе; как организация пространства влияет на сохранность и скорость доступа; что на самом деле стоит за процессом «движения материала» в системе. Если люди не понимают этой основы, они становятся операторами интерфейса, а не полноправными участниками процесса. В результате, когда система дает сбой, – а это неизбежно в любом проекте, – команда теряется, потому что у нее нет понимания процессов.

Поэтому скажу так: создавайте такие регламенты, такие навыки у команды и такие простые дублирующие инструменты, чтобы в случае отказа любой технологии бизнес-процесс не умер, а перешел в «ручной» контролируемый режим. Делайте ставку на осознанность и взаимозаменяемость людей, потому что в конечном счете, именно люди спасают проекты в моменты настоящих кризисов – и это работает не только в Арктике.