Самат Саттаров: «Сигнал к восстановлению рынка уже есть»

Ко второму кварталу 2026-го рынок грузоперевозок столкнулся с масштабными последствиями падения деловой активности, снижения потребительского спроса и повышения затрат на 9% год к году, по данным ассоциации «АвтоГрузЭкс».

Бизнес продолжает возвращать лизинговым операторам технику, а перевозчики – покидать рынок. Кризис не обошел стороной и крупных игроков. Как сообщается в Картотеке Арбитражных дел, 4 мая о банкротстве объявила транспортно-логистическая компания «Монополия.Онлайн» – убыток компании по итогам прошлого года составил 7,1 млрд руб. при обороте в 44,7 млрд руб.

Эксперты «Логируса» сообщают о высокой волатильности спроса и стагнации тарифов на рынке.

Вместе с тем на повышенном уровне в 14,5% остается ключевая ставка, что ограничивает финансирование и возможности развития компаний.

Поэтому ключевыми конкурентными преимуществами бизнеса становится доступ к оборотному капиталу и финансовые ресурсы, убеждены источники «Логируса». Один из игроков, обладающий такими возможностями, «Национальный перевозчик» (NATCAR), основанный при поддержке материнской группы «КАМАЗ».

В этом году под руководством нового генерального директора Самата Саттарова компания сфокусировалась на повышении эффективности, реструктуризации лизингового портфеля, развитии цифрового экспедитора и ожидании «обеления» рынка, после которого компании окажутся в равных условиях.


Об этом «Логирус» поговорил в интервью с Саматом Саттаровым, генеральным директором NATCAR.

Рынок грузоперевозок: профицит техники, регуляторный отбор и первые сигналы восстановления

Что для вас стало самым таким большим удивлением во время первых месяцев работы в грузоперевозках?
– Самая отличительная черта – высокая степень зависимости отрасли от человеческого фактора и довольно низкий уровень цифровизации по сравнению с другими сегментами бизнеса.

Кроме того, рынок до сих пор высоко фрагментирован – доля крупнейших компаний не превышает 10%. Это говорит о возможностях для роста для таких амбициозных игроков, как мы.

Компании в отрасли поделились на две команды: одни признают кризис, другие – говорят, что это просто возможность для развития. На какой вы стороне?
–Отрицать спад на рынке, думаю, смысла нет.

В 2023–2024 годах отрасль грузоперевозок развивалась активно, в том числе из-за смены логистических направлений после событий 2022-го – ничего не предвещало беды. За эти два года компании чрезмерно инвестировали в парк, думая, что так хорошо будет всегда.

А затем наступил 2025-й и ставки упали до критических значений.

Пока экономика не «переварит» этот профицит грузовиков, не соответствие спроса и предложения будет продолжаться. Но сигнал к восстановлению уже есть, хоть пока и не такой сильный.

А что должно стимулировать восстановление, чтобы оно стало устойчивым?
– Драйвером, на мой взгляд, будут регуляторные нововведения — реестры экспедиторов и перевозчиков на платформе «ГосЛог», обязательная электронная транспортная накладная. По нашему мнению, это «правильные» процессы, которые «очистят» рынок от недобросовестных игроков.

К концу 2026 года эффект еще не будет полным, так как ЭТрН станет обязательной для всех участников только с 1 сентября. А вот в 2027-м, если все будет внедрено правильно и с умом, мы будем пожинать плоды этих нововведений.

Выживут сильнейшие и добросовестные игроки.

Как только количество компаний на рынке сократится, заказчикам придется немного подвинуться по тарифам, чего сейчас не происходит. Перевозчики, наконец, смогут окупить свои затраты.

Отмечу, что речь не идет о сверхприбыли. Но и модель, когда ты не можешь окупить свои затраты, нежизнеспособна — зачем она нужна.


На какие темпы роста ставок NATCAR рассчитывает?
– Мы ожидаем увеличения показателя на 10–20% в этом году. В 2027-м возможен более значительный рост.

Эффективность в кризис: сплошной лизинг и поиск инвесторов

Как изменились планы NATCAR по развитию в условиях кризиса?
– В изначальной модели мы заложили масштабирование до 4 000 единиц к 2028 году.

Для этого, например, 2025-м приобрели 230 автомобилей на сжиженном природном газе (СПГ). Проект – часть совместной партнерской программы с «КАМАЗом» и «НОВАТЭКом». Грузовики на СПГ-топливе доставляют отправления по магистралям с развитой инфраструктурой: М-11, М-12, М-4. На этих направлениях мы уже формируем маршрутные пары с прямой и обратной загрузкой.

По состоянию на май 2026 года, наш автопарк состоит из почти 1 000 единиц техники. Дальнейшую закупку приостановили до изменения ситуации на финансовом рынке и в грузоперевозках.

Концентрируемся на повышении эффективности работы.

Как инструменты снижения затрат работают эффективнее всего?
– В этом году мы активно внедряем программу оптимизации расходов по сегментам. Например, для сокращения топливных затрат уже внедрили маршрутизатор, который подсказывает водителю, на каких заправках у нас наибольшая скидка и куда выгоднее поехать.

Параллельно мы повышаем маржинальность и реструктурируем клиентский портфель. Например, если тариф не покрывает наши операционные затраты, а заказчик при этом не готов двигаться в сторону увеличения тарифов, то приостанавливаем с ним сотрудничество.

Активно смотрим и на развитие в фармацевтической, табачной отраслях, а также предоставляем заказчикам собственный транспорт в аренду вместе с экипажем.

Многие коллеги по рынку закрыли 2025 год с отрицательной динамикой выручки. У NATCAR она выросла, однако чистый убыток все еще повышается. С чем это связано?
– Планомерно придерживаемся целей по росту выручки и следуем финансовой модели.

При этом NATCAR молодая транспортная компания и поэтому у нас высокая финансовая нагрузка. Практически весь наш автопарк находится в лизинге, тогда как у других игроков, которые работают в отрасли десятки лет, портфель техники уже давно сформирован, поэтому кризис по ним ударил не так больно.

Некоторые компании к 2026 году и вовсе закрыли кредиты, работают в более комфортных условиях. Мы такого себе позволить не можем, так как находимся в стадии роста.

Кроме того, у нас скопился значительный «бумажный» убыток. Из-за того, что в прошлом году перевозчики вернули лизинговым операторам много техники, стоимость б/у грузовиков на вторичном рынке значительно упала.

По правилам Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), в этом случае компании также должны «обесценить» свои грузовики на балансе. В моменте отчетности по итогам 2025 года эффект выглядит как существенный убыток из-за высокой доли нового транспорта в нашем портфеле, балансовая стоимость которого практически равна цене покупки, однако на практике финансовый показатель фактически равен нулю.

«Дальнейшую закупку приостановили до изменения ситуации на финансовом рынке и в грузоперевозках.»
Проводите ли вы реструктуризацию лизингового портфеля?
– Да. Благодаря сильному акционеру NATCAR доступны многие инструменты банков и факторинговых компаний.

И мы уже договорились о корректировке условий договоров со всеми крупнейшими лизинговыми операторами.

Два года назад в роли генерального директора NATCAR Илья Саттаров говорил о возможном IPO компании через несколько лет. Эти планы сохранились?
– Мы не исключаем такого сценария. Но сейчас, очевидно, не время для выхода на биржу.

Напротив, 2026 год станет привлекательным периодом для долгосрочных инвестиций в транспортно-логистические компании. В условиях падающего рынка стоимость бизнеса снизилась, и те, у кого есть возможность, могут выгодно войти в капитал перевозчиков.

Например, NATCAR уже проводит переговоры с инвесторами по этому вопросу. Наша компания открыта к диалогу по обсуждению миноритарных и мажоритарных инвестиций.

На что порекомендуете обратить внимание инвесторам при оценке транспортно-логистической компании?
– Важно изучить клиентскую базу, затем – оценить состояние коллектива и уровень компетенций сотрудников. На мой взгляд, одним из определяющих факторов также стала степень цифровизации компании.

Изменились ли планы NATCAR по выходу на чистую прибыль в условиях кризиса?
– Мы, как и прежде, планируем достигнуть положительного финансового результата к 2028 году.

Беспилотники: отмена льгот и планы по прибыли

В марте 2024 года Илья Саттаров поделился с «Интерфаксом», что автомобильные перевозки ВАТС вдвое дороже классических. В 2026 году на выставке «ТрансРоссия» вы сообщили, что при тестировании высокоавтоматизированных грузовиков фиксируете экономию на 15%. За счет чего достигается показатель?
– Оптимизации затрат в 15% по сравнению с классическими перевозками можно достигнуть только при переходе к уровню автономности L4, предполагающем исключение водителя из кабины. В этом сценарии затраты на его ФОТ заменяются амортизацией инвестиций в ИИ или регулярными платежами провайдеру автономных технологий.

А пока мы работаем в формате экспериментального правового режима, поэтому при каждой перевозке высокоавтоматизированным транспортным средством (ВАТС) в кабине остается водитель-испытатель, отслеживающий состояние системы. И, например, в NATCAR себестоимость беспилотных перевозок на 8% превышает классические.

Кроме того, автономной техники на рынке мало, а значит – она дороже в производстве, обслуживании и сопровождении.

В прошлом году удавалось оптимизировать расходы благодаря льготному проезду по платным трассам, в этом году послабление не действует – ожидаем решения регулирующих органов. Хотелось бы, чтобы на государственном уровне наши усилия находили поддержку.


А ваши тарифы сопоставимы с классическими перевозками?
– Стоимость перевозок грузов ВАТС на 10-15% выше, чем классическими грузовиками. Мы стараемся донести до клиентов информацию об уникальности этого продукта, которая в том числе позволяет повысить узнаваемость компании.

Достаточно ли убрать из кабины водителя, чтобы беспилотники стали прибыльными?
– Если не перестроить всю цепочку поставок, финансовый эффект будет невысоким.

Будущее беспилотного транспорта за связкой с автономными складскими технологиями. Наиболее перспективной нам видится модель, при которой водитель доставляет груз до хаба, а затем – переносит полуприцеп на беспилотный тягач. ВАТС самостоятельно идет по трассе до следующей точки, где груз встречает другой работник и доставляет по городу.

Если же рассматривать полную роботизацию — от склада до склада, включая погрузку, — мы видим потенциальную экономию до 25%. Но для этого нужно подготовить региональные дороги для эксплуатации беспилотного транспорта и роботизации складских процессов.

Цифровая платформа: нехватка сервисов, полная ответственность и привычки заказчиков

На рынке уже работают ATI.SU, Loginet, «Каргономика», «Умная Логистика» и другие. Почему NATCAR решил построить собственную цифровую платформу, а не подключиться к существующей?
– Анализ нашей компании показал, что имеющиеся сервисы заточены под конкретные задачи. Нам, как цифровому логистическому оператору, требовалось закрывать более широкий круг вопросов и обеспечивать федеральное покрытие. Поэтому мы много инвестировали в развитие собственной цифровой платформы.

На площадке NATCAR более 5 000 перевозчиков ищут загрузку и более 600 заказчиков – подходящие транспортные компании.

Кроме того, развиваем внутренний контур: инструменты для наших сотрудников, помогающие оперативно обрабатывать заявки заказчиков.

Почему заказчиков всего 600 – что мешает грузовладельцам переходить на вашу платформу?
– На других площадках исторически сформированы системы тендеров, торгов, аукционов — клиенты к этим сервисам привыкли и работают там годами. Именно этот функционал мы сейчас и дорабатываем, чтобы наша платформа стала полноценной биржевой площадкой.

Площадка работает как экспедитор или посредник-агент?
– Мы – экспедитор, который несет полную ответственность за сохранность груза и своевременность доставки. Никакой посредник такого предложить не сможет. И мало кто из заказчиков готов отдать отправления стоимостью десятки миллионов рублей компании, которая не несет ответственности за сохранность груза.

С внедрением сервисов на платформе «ГосЛог» эпоха экспедитора в формате «стол, стул, компьютер» уходит. Мы убеждены: рынок будет консолидироваться вокруг компаний, которые предоставляют качественный сервис, а не просто сводит одну сторону с другой.

Как в этом случае вы планируете выполнять требования регулятора по досмотру грузов без собственных складов?
– Доставляя грузы по всей стране, физически проводить досмотр каждой отправки невозможно – вопрос остается открытым.

Совместно с отраслевым сообществом мы плотно работаем с Минтрансом РФ и другими органами власти. Задача — найти норму, которая закрывает интересы государства по безопасности и при этом не ставит в тупик участников рынка.

«Мало кто из заказчиков готов отдать отправления стоимостью десятки миллионов рублей компании, которая не несет ответственности за сохранность груза».
Как изменится доля цифровой экспедиции NATCAR в будущем?
– Сейчас показатель равен 25%, планируем нарастить его до 40–50% – наравне с долей перевозок собственным автопарком.

Руководитель и команда: работа «без картинки», рост объемов и перекресток дорог

Как вы выстраиваете работу с командой на местах — чтобы не потерять контакт с реальностью?
– Нужно быть постоянно вовлеченным, разговаривать с командой и получать от сотрудников обратную связь. Без погружения невозможно управлять — иначе работаешь, основываясь на картинке, которую тебе рисуют один – два человека.

Именно поэтому с момента вступления в должность я посетил наши филиалы в Краснодаре, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Ногинске, Электростали.

Кроме того, мы запустили программу предложений: каждый сотрудник может предложить свою идею по улучшению работы компании. Никакого материального вознаграждения намеренно не устанавливали — хотели привлечь тех, кто хочет быть вовлеченным по-настоящему, а не за деньги.

С директорами направлений центрального офиса проводим еженедельные встречи для обсуждения ключевых вопросов.


Если бы о NATCAR— снимали фильм, как бы он назывался?
– «Перекресток цифровых дорог» – точка соприкосновения транспортных направлений, в которых все куда-то стекается, пересекается, вытекает. Любые активности порождают следующие, а встречи — новые знакомства. И одновременно это место, из которого каждый уходит своей дорогой.

Как думаете, почему акционер пригласил возглавить транспортно-логистическую компанию именно вас?
– Сложно сказать, наверное, благодаря моему опыту. В роли директора по корпоративным финансам и финансовому сектору «КАМАЗа» совместно с командой я разработал новую стратегическую программу развития лизинговых направлений, что позволило нарастить количество приобретаемых заказчиками грузовиков более чем в три раза – до 3 000 ТС. Работая руководителей направления «Пассажирский транспорт», совместно с коллегами добился увеличения продаж в несколько раз.

Опыт есть, и я думаю, в этот раз тоже всё получится.

Что вас больше всего мотивирует — в работе и в жизни?
– Успех, достигнутый благодаря долгому, кропотливому труду. Пожалуй, самое ценное, когда можешь сам себе сказать: «Смогли». Особенно, если проект амбициозный и интересный.

Как восполняете силы после работы?
– Сейчас фаза активная, работы много. Но по выходным стараюсь максимально проводить время с семьей: вечерние прогулки по лесу с супругой. С сыном ходим в баню, занимаемся силовыми тренировками и падел-теннисом.

Кстати, предложение совместить времяпрепровождение с сыном и тренировки подсказала супруга, за что я ей очень благодарен.