Евгения Назарова: «Клиент должен приносить прибыль, иначе это геморрой, а не клиент»

Компания «ЖелДорЭкспедиция» в нынешнем году отпразднует 30-летний юбилей создания. Это один из долгожителей в сегменте сборных грузоперевозок. Другие игроки рынка вряд ли смогут похвастаться такой насыщенной историей, потому что большинство из них просто не смогли пережить череду кризисов и стали банкротами.

«Управлять – значит вести за собой, даже когда путь напоминает сложный железнодорожный узел с десятками стрелок». Генеральный директор компании «ЖелДорЭкспедиция» Евгения Назарова знает об этом не понаслышке.

Тридцать лет назад Евгения начинала с нуля. Сегодня ее компания объединяет более 300 филиалов в России и Казахстане, а также владеет собственным вагоноремонтным заводом.

За эти годы она смогла удержать бизнес во время пяти кризисов. Сейчас, в условиях роста числа банкротств на рынке, Евгения Назарова расширяет коммерческий автопарк и развивает маркетплейс автозапчастей.

В интервью с основательницей «ЖелДорЭкспедиции», отрицающей кредиты, маркетологов и консалтинговые услуги, «Логирус» выяснил:

Ошибки – это не катастрофа, а «бриллианты» для анализа

– Евгения, в этом году «ЖелДорЭкспедиция» отмечает двойной юбилей: 30 лет на рынке и 10 лет с момента предбанкротного состояния в 2015-м. Как вам удалось не просто спасти компанию от краха, но и сделать ее прибыльной? И главное – какие «уроки на миллиард» вы извлекли из того кризиса?
– Вывести компанию из банкротства удалось через жесткие решения. Во-первых, я отказалась от 60% клиентов. Это была токсичная выручка, которая тянула нас на дно. Клиент должен приносить прибыль, а не проблемы. Во-вторых, пришлось полностью пересмотреть управление: ошибки – это не катастрофа, а «бриллианты» для анализа. Мы разобрали каждый провал и методично закрывали долги, которых на тот момент накопилось более миллиарда.

Команда шла за мной, потому что мы не бросали людей. Тогда это было нонсенсом – все просто «кидали» бизнесы. Я работала по 14 часов в сутки семь дней в неделю, поставив цель – вывести «ЖелДорЭкспедию» из кризиса, пусть даже, в некотором плане, в ущерб семье. Но об этом немного позже.

– Все банкротства в логистике – это результат управленческой безграмотности? Или у вас есть собственный секрет антикризисного мышления
– Кризисов на рынке почти не бывает. Есть ошибки в мышлении, на них приходится 90% всех проблем. Еще 9% – это внешние факторы, но и их можно было бы предвидеть в девяти случаях из десяти. И лишь 1% – это форс-мажор: вулкан, метеорит, атаки хуситов в Красном море. Все остальное – просчеты и непредусмотрительность.

Высокие барьеры и точки входа в бизнес-ниши

– Расскажите о своем образовании и как оно помогает вам в работе?
– Я окончила Новосибирский государственный университет, факультет экономической кибернетики. Я экономист-математик и по диплому, и по складу мышления. Это очень помогает в управлении бизнесом.

Хотя в детстве я мечтала стать врачом-стоматологом, как мой дед. Но так сложилось, что моим первым и единственным местом работы стала «ЖелДорЭкспедиция». В 1995 году мы основали компанию вместе с мужем, параллельно развивая и другие бизнес-проекты, связанные с недвижимостью, торговлей, строительством и еще много чем. Поэтому логистика занимает всего 40% моих активов.

– Когда все вокруг твердят о фокусе и узкой специализации, вы идете против тренда. Это стратегическая диверсификация или вы просто не верите в то, что можно построить устойчивый бизнес на чем-то одном?
– Я выбрала диверсификацию как основу своей бизнес-стратегии и никогда не держу все активы в одной отрасли. Такой подход обеспечивает устойчивость: проблемы в одном сегменте бизнеса компенсируются успехами в других. Это как система страховки.

При заходе в новые бизнес-ниши я руководствуюсь двумя ключевыми принципами. Во-первых, ищу направления с высоким барьером входа для новых игроков. В таких нишах ниже конкуренция, выше рентабельность и нет риска, что рынок заполонят компании, набравшие кредитов и готовые жестко демпинговать тарифы.

Во-вторых, тщательно просчитываю потенциальную прибыльность. Если бизнес не обещает хорошей отдачи, он меня не интересует.


– Получается, что покупка маркетплейса автозапчастей Exist.ru тоже была частью диверсификации активов?
– Покупка Exist.ru – это не просто диверсификация, это стратегический захват точки роста на рынке с запредельными барьерами входа: организационными, временными, инвестиционными. Создать такое с нуля почти невозможно.

Когда мне предложили его купить, на обдумывание было всего три недели. Да, это был осознанный риск с 5-процентной вероятностью успеха. Но на меня снизошло вдохновение из космоса, я его поймала и купила имя, сайт с 3,5 миллионами уникальных посетителей и готовую базу клиентов в момент, когда предыдущий владелец даже не понимал, что продает.

– В СМИ тогда активно обсуждался конфликт с предыдущим владельцем маркетплейса. Чем все закончилось
– Владислав Доморацкий (LR. бывший владелец) пытался скопировать Exist.ru под брендом «Некст». Идея провалилась.

— Я даже не стала подавать в суд. Рынок его сам наказал. В итоге, сейчас Exist.ru занимает седьмое место в России по продажами автозапчастей и приносит прибыли больше, чем «ЖелДорЭкспедиция». Это не случайность, а результат работы без иллюзий.

Нет HR-ов, нет проблем

– Кадровый голод становится новой нормой. Компании тратят огромные бюджеты для того, чтобы удержать рабочий персонал. А как справляется с этим «ЖелДорЭкспедиция»?
– Я не понимаю слово «удержание». Удерживать сотрудников, выплачивая им зарплату по Трудовому кодексу РФ, выдавая спецодежду или оплачивая отпуска и больничные? Так это не удержание, а норма. Это обязанность каждого нормального работодателя. Я по-прежнему считаю, что достойная зарплата – это главный критерий. Также важно уважительное отношение к сотрудникам.

– Получается, что проблем с кадрами у вас нет?
– Были сложности с водителями, но сейчас и эти вакансии постепенно закрываются. В основном к нам приходят сотрудники из крупных транспортных компаний. Мы неохотно берем тех, кто работал у ИП, потому что не можем проверить их историю. Наша служба безопасности очень щепетильно к этому подходит. Грузы сборные, риски высокие – мы не можем просто так брать кого попало.

Штат офисного персонала укомплектован полностью. Грузчиков не хватает, но это вечная история для Москвы. Нанимаем на эти позиции выходцев из ближнего зарубежья, помогая с въездом, оформлением, обучением.


– Вы демонтировали всю систему HR, заменив ее прямой ответственностью руководителей. Но ведь классический HR как раз и появился, потому что линейные менеджеры не справлялись с развитием персонала. Не рискуете ли вы получить через пару лет команду удобных, но неамбициозных сотрудников, которые просто боятся выйти из зоны комфорта?
– В моих компаниях нет HR-отделов, которые занимаются развитием персонала или корпоративными «плюшками». Есть отдел кадров, который ведет обычную работу по найму. Развитием людей занимаются их непосредственные руководители. Это их зона ответственности. Если сотруднику что-то нужно, он идет к своему начальнику, а не в какой-то абстрактный HR.

Корпоративных мероприятий у нас тоже нет. Но зато в наших офисах красиво: зелень, картины, приятная атмосфера. Людям нравится тут находиться, поэтому и текучки нет.

Кстати, я периодически пытаюсь продвигать идею о том, что компании нужна небольшая ротация, хотя бы 10% в год. Но мне отвечают: «Показатели хорошие, качество на уровне, не трогайте нас». И я не трогаю.

HR-ов нет – и проблем тоже нет. Каждый занимается своим делом, и все работает.

– Какие еще специалисты никогда не появятся в компаниях под вашим руководством? Почему именно они?
– Я считаю, что понимание рынка, клиентов и их потребностей – это прямая обязанность каждого управленца, а не какого-то отдельного «специалиста». Поэтому в моих компаниях не было, нет и не будет маркетологов. Если руководитель не разбирается в этом, он просто не сможет эффективно вести бизнес. Он разорится раньше, чем поймет, что что-то идет не так.

Я сама анализирую рынок. Читаю общие тренды, слежу за тем, как работают другие компании, изучаю управленческий опыт. Мои топ-менеджеры делают то же самое – мы обсуждаем, спорим, проводим письменные дискуссии (потому что, когда человек излагает мысли письменно, он формулирует их четче). И этого достаточно. Мне не нужен отдельный человек, который будет рассказывать, чего хотят клиенты. Я и так это знаю.

Более того, я еще не встретила ни одного маркетолога, чье мнение о клиентах или рынке показалось бы мне ценным. Обычно они оперируют шаблонами, а не реальным пониманием бизнеса. Поэтому в моих компаниях им просто нет места.

Ошибки, которые учат лучше MBA

– Евгения, если бы вам сегодня пришлось разбирать ваш бизнес-кейс в школе антикризисного управления, какие ошибки вы бы включили в учебник «как НЕ надо делать»?
– За время работы было множество ошибок, и большая часть из них была связана с глупыми людьми, которые меня окружали, и неправильной оценкой того, что они несут.

Еще один неудачный бизнес-опыт – покупка подержанных грузовиков «Магнита». Мы думали, что раз отлично справляемся с восстановлением вагонов, то и с машинами будет так же. Но оказалось, что это крайне дорого.

Отдельная история – китайские погрузчики. Сначала они работали хорошо, но через год начали ломаться, а запчастей на них нет. Сейчас у нас 50-60 таких погрузчиков простаивают по всей стране, и мы даже не знаем, удастся ли их когда-нибудь поставить на ноги.

– А если бы вам удалось вернуться в прошлое и дать самой себе совет, чтобы предостеречь от неудач, то каким бы он был?
– Не трать время на глупых людей. Не пытайся их исправить или достучаться до них. Это бесполезно!

Учись анализировать не слова, а действия и результаты. Окружай себя только теми, кто доказал свою эффективность, кто умеет работать и брать ответственность. Не верь в исключения: если человек не показал реальных навыков, он не сможет внести значимый вклад, даже если кажется перспективным.

Будь жестче в отборе: глупость не исправляется опытом. Потому что глупость – это не недостаток образования или возраста, это неспособность делать правильные выводы. И главное – не подпускай таких людей к важным решениям.

Чем раньше ты начнешь фильтровать окружение, тем меньше будет ошибок и разочарований.

Сколько времени я могла бы сэкономить, знай я это раньше!

Без четких целей управлять приходится уже последствиями

– Вы часто говорите, что успех бизнеса зависит от собственника. Но разве недостаточно просто быть хорошим управленцем? Где та грань, когда личные амбиции начинают вредить компании и приводят ее к краху?
– На мой взгляд, в 90% случаев все упирается в личность собственника. И дело даже не в управленческих навыках, а в самом психотипе.

Пример. Вот человек – гениальный управленец с прекрасными человеческими качествами, но он путает свои «хотелки» с реальными нуждами компании. Это фатальная ошибка, которая в 100% случаев приведет к разорению.

Управленец думает: «Я молодец, я крутой, куплю-ка я три сотни машин!» А компания, ее цифры, рынок – все кричит: «Не вздумай! У нас дела плохи!» Но нет – человек поставил свое эго выше бизнеса. Перепутал желание с необходимостью.

– Если бы вам прямо сейчас пришлось спасать гибнущую транспортную компанию, с каких шагов вы бы начали?
– Без четкого понимания своих сильных и слабых сторон, без знания рынка и конкурентов проблем не избежать. Важны не финансовые возможности, а привычка мыслить системно и применять проверенные методики анализа.

Чтобы компания не разорилась, управленец должен ставить четкие SMART-цели: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени. Также он обязан тщательно их доносить и контролировать исполнение. Без этого события будут просто случаться, а управлять придется уже последствиями.

Уверена, у большинства управленцев, которые сейчас в кризисе, просто нет SMART-мышления. Это не теория из книжки – это стиль жизни. Даже с ребенком вы ставите задачи по SMART. Не объясняете пятилетке таблицу Менделеева, а говорите: «Вода – это то, что капает из крана». Многие же говорят на непонятном языке и получают закономерный результат.

– Когда конкуренты начинают демпинговать, большинство перевозчиков паникуют и снижают цены вслед за ними. В чем ваш принципиально иной подход к клиентам, который позволяет сохранять маржинальность даже в кризис?
– Я работаю с требовательными заказчиками, с нестандартными условиями. Но ключевое правило: они должны приносить прибыль. Если клиент убыточен, гоняться за ним я не буду.

Бывает, приходят и говорят: «Давайте скидку, мы вам 100 миллионов оборот обеспечим!» Но если это съест мою маржу – откажу. Мне не нужны убыточные сделки.

Были клиенты с оборотами в 30-40 миллионов в месяц, но с огромными долгами. Если клиенты приносят только проблемы, то это геморрой, а не клиенты. С ними надо расставаться и больше не возвращаться. Я не наращиваю токсичную выручку.

Бизнес без иллюзий: рациональность VS чудеса

– Евгения, расскажите, каким было ваше самое сложное профессиональное решение?
– Самое тяжелое – это всегда увольнение человека. Особенно когда этот человек много лет хорошо и качественно работал, но в какой-то момент ты понимаешь, что он перестал соответствовать уровню, а главное – стал непорядочным. Этот критерий для меня абсолютный: такой человек должен уйти, без вариантов. Неважно, насколько он крутой профессионал, потому что его навыки будут работать против меня и компании.

Под непорядочностью я понимаю воровство, введение в рабочий процесс «левых» людей, которые только числятся. Такие вещи не прощаются, но расставаться все равно тяжело.

– После такого опыта наверняка меняется взгляд на многие вещи. Вы давно интересуетесь психологией, как это повлияло на управление командой и бизнесом?
– Конечно, психология помогает в работе. Я считаю, что это вообще незаменимая вещь для управленца, увлекаюсь ею уже не один десяток лет. Было бы неплохо, если психологию начинали преподавать уже на первом курсе во всех вузах, вне зависимости от направления.

Особенно полезной для бизнес-сообщества будет когнитивно-поведенческая психология. Благодаря ей собственник или топ-менеджер может научиться разделять свои желания и нужды компании.


– Интерес к психологии часто связан с поиском глубинных смыслов. В бизнесе есть место чудесам или все же важна рациональность?
– Какое-то место для чудес есть, но оно очень маленькое. А в остальном это чистая рациональность.

– Какие самые удивительные, почти «чудесные» истории случались с вами как предпринимателем?
– Примеров очень много, расскажу об одном случае.

Однажды я случайно увидела на «Авито» склад в Новосибирске, который продавался за 200 млн рублей при реальной стоимости в два раза выше. Времени было мало, но я успела отправить аванс и приняла участие в торгах. В итоге я выиграла, а мой конкурент опоздал на 40 секунд из-за сбоя Интернета. Незадолго до этого случая я купила дом для многодетной семьи.

Этот пример подтверждает для меня простую истину: когда ты действуешь от сердца, Вселенная отвечает тебе тем же – иногда сразу, иногда позже, но всегда точно и гораздо в большем объеме. Это – мой жизненный принцип.

– Говорят, что даже для образования жемчужины в раковине, лежащей на дне океана, нужна песчинка. Как вы считаете, бизнес тоже создается вопреки правилам?
– Предприниматель по самой своей сути – это уже нарушение. Его мышление ломает главный инстинкт самосохранения. Он лезет туда, где больно, сознательно выходит из зоны комфорта – и получает от этого удовольствие. Вот оно, коренное искажение, вокруг которого потом нарастают все остальные «жемчужины».

– А если бы кто-то из ваших детей пришел со словами: «Мама, хочу быть как ты и управлять собственным бизнесом» вы бы поддержали такое решение?
– Я всегда поддерживаю позитивные порывы своих детей. Хочет свой бизнес – пожалуйста. Но для начала нужно получить управленческое образование, поработать у меня в компании, чтобы всему научиться. И если все получится, то можно и свое дело открывать.

Но мои дети не смогут повторить мою судьбу, ведь они не жили в 90-е годы. Именно в этот период нас – «выходцев из девяностых» ломали. И благодаря этому мы становились сильнее. Сейчас слишком мягкие внешние условия.

Не останавливаться – иначе рынок похоронит

– В нынешних реалиях транспортные и логистические компании выбирают одну из трех стратегий: «бей», «беги» или «замри». Какая из этих стратегий импонирует вам?
– «Беги»? Это для спринтеров. А я – марафонец. Мы не бежим, мы идем. Так что «бежать» – уже не про меня.

«Замри»? Слово «покой» родственно слову «покойник». Хотите лечь в гроб? Тогда да, замирайте. Но это не мой путь. Я верю в диверсификацию. Никогда не складываю все в один чемодан. Если рухнет одна отрасль, меня вытянет другая.

Рынок движется, и если хочешь остаться в игре, нужно двигаться с той же скоростью. А если хочешь лидировать – придется бежать еще быстрее. Иначе – смерть. Нельзя зацикливаться на одном проекте, даже если он кажется устойчивым и доходным.

Так что мой выбор – действовать, распределять риски и не останавливаться. Иначе рынок просто похоронит.

– Стратегия определяет не только «как работать сейчас», но и «во что вкладываться завтра». Если заглянуть вперед, в ваши планы входит инвестирование в расширение активов?
– Мы активно инвестируем в автопарк. В прошлом году купили 150 автомобилей и 130 прицепов. Последние машины взяли как раз перед повышением утильсбора, так что успели. В этом году планируем купить еще 150 единиц техники.Пока поставили историю на паузу, нужно доукомплектовать оставшиеся 30 машин водителями. Как только закроем этот вопрос – продолжим.

Что касается техники – мы переходим на современные модели. Например, пробовали Sitrak с автоматом: я лично тестировала его на территории склада. Управление неожиданно комфортное, даже для 18-метрового автопоезда! Очень плавный ход, продуманные точки контроля, коробка передач – все на уровне.


– Рассматриваете ли другие бизнес-направления для развития?
– Что касается новых направлений в логистике – честно говоря, я пока не вижу перспективных ниш для роста. Мы уже имели опыт работы с международными перевозками через партнерство с DHL, когда они использовали «ЖелДорЭкспедицию» для доставки тяжелых грузов по России. Но после того как DHL ушел из России в апреле 2022 года, это направление для нас полностью закрыто. Если они когда-нибудь вернутся – будем смотреть, но сейчас нет.

Что касается B2C и пунктов выдачи – я несколько лет изучала этот сегмент, строила финансовые модели, пыталась найти точку безубыточности, но так и не смогла выйти на окупаемость даже в среднесрочной перспективе. Даже в партнерском формате ПВЗ не показали себя прибыльными.

Ответственное хранение тоже анализировала – оказалось, что гораздо выгоднее просто сдавать складские площади, чем развивать полноценный сервис.

– Евгения, а если заглянуть немного в будущее, скажите, как изменится «ЖелДорЭкспедиция» через 5 лет?
– Она станет больше, оптимальнее и качественнее. Клиенты будут довольнее, но кратного роста не предвижу. Цель не в этом. Вырасти в разы не проблема, но для этого придется брать на себя убыточных клиентов. А зачем это нужно?