Трилогия роста в перевозках: топливные карты, лизинговые капканы и золотые шины

Если вы руководитель или собственник транспортной компании, вы уже знаете, что многие прежние методы оптимизации изжили себя. Сокращение персонала вслепую ведет к потере качества, а игра в ценовую гонку – верный путь к убыткам. Где искать реальные точки роста и экономии, когда традиционные резервы исчерпаны?

Новая статья из цикла «Трилогия роста в перевозках» – это опыт и советы участников отрасли, которые помогут в решении четырех ключевых задач:

Управление ФОТ без сокращений: как за счет автоматизации и внутренней ротации сдержать рост фонда оплаты труда при масштабировании бизнеса и где аутсорсинг действительно эффективен.

Финансовая безопасность: как выстроить работу с лизингом в условиях залогов до 50% и коротких сроков договора, чтобы избежать катастрофических убытков при досрочном выкупе.

Контроль над эксплуатационными расходами: какие инструменты телематики и мотивации водителей дают до 15% экономии на топливе и как превратить парк из центра затрат в центр прибыли.

Обуздание затрат на ремонт: как сократить издержки до 40-50%.

Стратегиями, кейсами и цифрами с «Логирусом» поделились:

Затраты на персонал: автоматизация, реальное сокращение и мифическая экономия

Пандемийный буст цифровизации прошел, и транспортно-логистический компании сообщили, что автоматизация теперь работает не на сокращение, а на сдерживание роста фонда оплаты труда (ФОТ) при масштабировании бизнеса.

Денис Антоненко, директор по развитию в Dentro, формулирует этот принцип так: «Основная цель оптимизации – не сокращение фонда оплаты труда, а повышение эффективности. Наша стратегия заключается в том, чтобы благодаря автоматизации справляться с растущими объемами перевозок силами существующей команды, не увеличивая численность персонала».

Эту же стратегию, но с конкретными цифрами, подтверждает и Андрей Мякин, заместитель директора ПЭК. По его словам, внедрение Центра управления перевозками (ЦУП) и роботизированных элементов в WMS позволило снизить численность сотрудников на отдельных складских этапах на 3-5%. Однако ключевой момент не в сокращении, а в переводе этих людей на другие должности, «где требуется меньше рутинных операций, но больше экспертных навыков».

В ЖелдорЭкспедиции к автоматизации подходят более консервативно. Генеральный директор Евгения Назарова признается, что не видит прямой связи между внедрением digital-решений и численностью персонала. Компания пробовала использовать ИИ для создания учебных кейсов, но результат «не поддается никакой критике». О чат-ботах собеседница «Логируса» также отзывается скептически: «Внедрять их ради мифической экономии, мучая клиентов, глупо».

Еще одна находка в оптимизации ФОТ – это даже не технологии, а управленческая философия. Речь о том, чтобы заставить имеющиеся кадры работать эффективнее за счет глубинного понимания смежных процессов.

Денис Антоненко рассказал «Логирусу» об опыте «добровольно-принудительной» ротации кадров в компании: «Мы практикуем переброс сотрудников между подразделениями. Основной смысл – погрузить коллег в работу друг друга, чтобы они поняли, что там тоже не зря свой хлеб едят». Например, логистов, управляющих собственным транспортом Dentro, переводят в экспедиторы, которые работают с наемным парком, и наоборот. Это снимает вечные конфликты о том, «чья машина поедет по заявке», объясняет Денис Антоненко. Человек, поживший «по ту сторону баррикад», начинает понимать аргументы коллег и эффективнее с ними взаимодействовать.


Чтобы сотрудники, переведенные на новые роли, начали работать быстрее, в Dentro создали корпоративный учебный центр. Антоненко поясняет: «Это дорогое решение, но оно обходится дешевле, чем последствия коммуникационных сбоев между отделами».

При этом ни одна из компаний не использует массовый аутсорсинг для прямой экономии на ФОТ. Его применяют точечно, для непрофильных функций или для доступа к уникальным компетенциям.

Михаил Шильцев, основатель ТК «Арион», отдает на аутсорсинг разработку IT-продуктов и службу безопасности, которая занимается проверкой контрагентов и персонала. «Когда во внешнем периметре есть поставщики с высоким уровнем компетенций в IT и вопросах безопасности, мы привлекаем их. Это дает более качественный продукт, чем пытаться самим с нуля что-то создавать».

В ЖелдорЭкспедиции на аутсорсинге и договорах ГПХ только грузчики. Все остальные – в штате, рассказала Евгения Назарова.

Зарплата: оклад или рубль за килограмм?

Во всех компаниях, с которыми общался «Логирус» давно отказались от сугубо окладной системы для производственного персонала.

Так, в Dentro – прозрачная сдельная система с элементами фиксированного оклада. «Мы – убежденные сторонники сдельной системы оплаты труда», – говорит Антоненко. Правила расчета зарплаты публичны, и сотрудник может сам ее посчитать, что снимает 90% претензий.

В «ЖелдорЭкспедиции» перешли на окладно-сдельную систему еще в 2018-2020 годах. В оклад включен определенный объем операций, а превышение оплачивается по сдельному тарифу. Для грузчиков – рубль за килограмм, для диспетчеров – за операцию. По словам генерального директора компании Евгении Назаровой, это дало рост производительности на 15-20%.

Михаил Шильцев, основатель ТК «Арион», описывает более сбалансированный подход: у операционного и техперсонала (логисты, механики) 40% заработка – переменная премиальная часть, привязанная к KPI. А вот бухгалтерия, IT и отдел безопасности – на стабильном окладе.

Кризис и лизинг техники: отсрочить или вернуть?

В ответ на нестабильность рынка грузоперевозок лизинговые компании ужесточили требования к клиентам. При этом условия сильно зависят от уровня заемщика, констатировала независимый эксперт по лизингу Ирина Плеханова. Для крупных организаций с большим парком техники и идеальной кредитной историей условия в ряде случаев остаются лояльными. Но для небольших перевозчиков ситуация изменилась в худшую сторону. Ставки по лизингу сейчас находятся в диапазоне от 23% до 30%.


Основная причина – желание лизингодателей максимально снизить вероятность убытков по сделке, подчеркнула собеседница «Логируса». «Есть такое понятие, как «точка безубыточности». Она рассчитывается для каждой сделки индивидуально. И лизингодатели стремятся эту точку безубыточности приблизить к моменту оформления договора. Чем дальше она, тем больше рисков, – поясняет эксперт.

В поисках облегчения финансовой нагрузки перевозчики обращаются к лизинговым компаниям, однако инструментов для реального смягчения условий почти не осталось. Классическое рефинансирование, по словам Плехановой, в лизинге никогда не было массовым и сейчас недоступно. «При досрочном закрытии договора большинство лизинговых компаний только частично пересчитывают проценты, и и выгоды для клиента почти не возникает», – предупреждает она.

Единственный работающий инструмент – реструктуризация. Это отсрочка или временное снижение платежей на срок 2–3 месяца. Однако важно понимать: подобные уступки предоставляются за счет увеличения срока договора или роста будущих платежей, то есть нагрузка все равно ложится на клиента. Крайне важно обращаться за реструктуризацией до возникновения просрочки – в этом случае лизинговая компания готова рассматривать клиента как надежного партнера, подчеркивает эксперт.

В такой ситуации эксперт рекомендует перевозчикам заранее, еще до подписания договора, продумывать стратегию выхода из лизинга.


Отдельного внимания заслуживает досрочный выкуп. В отличие от кредита, где гасится остаток долга и проценты за фактический срок, в лизинге клиент обязан выплатить не только тело долга, но и проценты, которые пересчитываются лишь частично.

Ирина Плеханова приводит такой пример. Допустим, в 2023 году перевозчик приобрел самосвал за 9 млн рублей. Спустя год он решил закрыть договор досрочно. Лизинговая компания выставила к оплате все те же 9 млн рублей, тогда как на рынке новый самосвал уже стоил 8 млн. Причина – договор был оформлен на 5 лет с небольшими платежами, а пересчет процентов при выходе «раньше времени» оказался минимальным.

Чтобы избежать подобных сюрпризов, эксперты советуют еще до подписания договора запросить у менеджера графики досрочного погашения на разные даты и внимательно их проанализировать.

– На текущий момент отсутствует экономически обоснованная модель для проведения досрочного выкупа активов. Простой пример: если год назад вы приобрели SITRAK за 10 млн рублей по лизингу и исправно вносили платежи в течение года. Затем решили его досрочно выкупить: его выкупная стоимость с учетом всех процентов и основного долга будет составлять те же ~10 млн рублей. При этом его текущая рыночная стоимость на вторичном рынке не превышает 4-4,5 млн рублей. Таким образом, досрочный выкуп приведет к прямым финансовым потерям. С конца 2024 года такая схема больше не работает, и мы не рассматриваем подобные кейсы, – рассказал «Логирусу» Михаил Шильцев, основатель ТК «Арион».

Телематика, шины и образование водителя: три кита экономии

Участники рынка автоперевозок рассказали «Логирусу», как им удается не просто сокращать расходы, а выжимать максимум из каждого литра солярки.

Так, главный потенциал для сокращения издержек лежит не в прямом удешевлении литра топлива, а в радикальном сокращении непроизводительного времени работы машины. Такую стратегию исповедует Денис Антоненко, директор по развитию в Dentro.

Ключевой инструмент в этой борьбе – собственная IT-разработка компании по маршрутизации и планированию. Вместе с тем платформа выполняет функцию биржи заказов.

– Мы соединяем клиентов, которые хотят решить свою задачу, с автомобилями, которые готовы ее выполнить. В итоге выигрывают все: клиенты получают отличный сервис, а мы – максимальную эффективность каждого рейса, – рассказал Денис Антоненко.

Система, которую компания постоянно развивает, минимизирует холостые перегоны и исключает ситуацию, когда машину отправляют за 200 км, если рядом другая вот-вот освободится.

Эту же цель – ликвидацию простоев – преследуют и в холдинге ПЭК. Там схожую функцию выполняет Центр управления перевозками (ЦУП). «По итогам I полугодия 2025 года мы снизили пробег на 10%, а значит – сократили затраты на топливо и износ транспортных средств», – констатирует заместитель директора Андрей Мякин. Эффективность рейсов в ПЭК измеряют KPI: ключевые из которых – это процент загруженности транспорта (цель – не менее 80%), среднее время погрузки и соблюдение графика.


Однако выстроить идеальный маршрут – лишь половина дела. Вторая половина – контроль за тем, как по этому маршруту движется автомобиль. Здесь мнения экспертов едины: без современной телематики и анализа данных не обойтись.

«Благодаря датчикам уровня топлива, которыми оборудован наш автопарк, мы располагаем точными данными об остатке горючего в баке каждого автомобиля в любой момент времени», – говорит Денис Антоненко. У Dentro есть специальный отдел динамичного вождения и безопасности. Он выявляет водителей, которые ездят неэкономно, и проводит с ними работу. «Это выгодно и водителю, потому что мы за экономию платим, и нам», – добавляет он.

В ПЭК подход систематизирован. Они используют платформу, которая отслеживает расход и помогает водителям заправляться на оптимальных условиях, автоматически выбирая партнерские АЗС с лучшими ценами. «Она же позволяет оценить среднюю скорость движения транспортного средства, а также количество остановок, на которых водитель не выключил двигатель. Такой подход помогает экономить «до 10-15% по этой статье затрат ежегодно», уточняет Андрей Мякин.

Евгения Назарова, генеральный директор «ЖелдорЭкспедиции», дополняет коллег, выделяя целый комплекс мер, дающих максимальный эффект в совокупности:

Установка качественных шин и постоянный контроль давления в них.
Равномерная загрузка полуприцепа.
Контроль работы двигателя на холостом ходу.
Заправка качественным топливом на фирменных АЗС.
Обучение водителей экономичному вождению и система их мотивации.

При этом Михаил Шильцев из ТК «Арион» напоминает, что никакая техника не заменит человеческий фактор. Он считает, что основа экономии – не в «верхушках айсберга» вроде систем телематики, а в работе с командой. «Ключевой фактор – это личная вовлеченность сотрудников, их понимание бизнес-процессов и экономических основ нашей работы плюс финансовая грамотность. В фокусе нашего внимания – слаженная работа ключевого звена: логиста, начальника колонны, линейного механика и руководителя станции технического обслуживания. Именно от этих четырех специалистов напрямую зависит поведение и эффективность работы водителя на линии».

Топливо: прямые договоры, собственные АЗС и приемы собственника

Ценовая политика – еще один фронт работы. Колебания на топливном рынке можно нивелировать, договариваясь с поставщиками с позиции силы. Крупные игроки используют для этого весь арсенал инструментов.

«Основу нашей системы составляют льготные договоры с автозаправочными сетями. Чтобы нивелировать рыночные колебания цен, проводим оптовые закупки», – делится опытом Андрей Мякин. Дополнительно «Авто-ПЭК» (входит в холдинг ПЭК) развивает собственную сеть АЗС в ключевых логистических узлах – Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Екатеринбурге. Это не только снижает зависимость от ценовых колебаний, но и серьезно сокращает издержки.

Михаил Шильцев из «Ариона» лично участвует в переговорах с НПЗ, считая, что собственник обязан держать руку на пульсе в вопросе, который съедает 27% выручки транспортной компании. «Мы располагаем собственными автономными АЗС, что дает нам преимущество оптовых закупок топлива. Однако в переговорах о столь значительных объемах – речь идет о миллионах литров – собственник должен полностью контролировать этот вопрос. Для менеджера по закупкам – это рядовая сделка. У него не хватит компетенций получить лучшие условия на рынке и провести качественно бенчмарк», – уверен он.

Экономия на качестве топлива – это иллюзорная и крайне опасная экономия. К этому выводу пришли все без исключения эксперты. В ПЭК действует развернутая система регулярного контроля качества, которая охватывает как оптовые закупки, так и топливо с партнерских АЗС.

«Это позволяет снизить риск поломок техники, которые могут приводить к простоям транспорта продолжительностью 1-2 недели. Дополнительно компания снижает затраты на ремонт и техническое обслуживание автопарка», – аргументирует Андрей Мякин. Простой тягача на несколько дней из-за некачественного горючего мгновенно съедает всю «экономию», полученную на разнице в цене за литр.

Затраты на ремонт: от собственных центров до строгого контроля

Затраты на топливо традиционно возглавляют список издержек любого перевозчика. Однако сразу за ними следует статья, управлять которой сложнее, а ее доля в себестоимости рейса неуклонно растет. По данным «АвтоГрузЭкс», в I квартале 2025 года стоимость ремонта техники в России увеличилась на 20% год к году. В этих игроки рынка вынуждены искать нетривиальные способы оптимизации, и главный тренд – отказ от сторонних сервисов в пользу создания собственной инфраструктуры.

Как подтверждает Михаил Шильцев из ТК «Арион», ремонты сегодня – это вторая по величине статья затрат, достигающая 12% от общих издержек. Ключевой инструмент противодействия этому – создание собственных сервисных мощностей.

«Наша цель – выполнять 70-80% ремонтов на собственных СТО. Это ключевой элемент нашей стратегии по повышению эффективности и снижению издержек, так как привлечение сторонних подрядчиков значительно дороже», – констатирует Михаил Шильцев.
Экономический эффект от такого решения складывается из двух компонентов: исключение гигантской наценки на запчасти и стоимость работ. По словам эксперта, сторонние СТО закладывают маржу в 40-50% на комплектующие, а стоимость часа работы доходит до 3500 рублей против 700-900 рублей в собственной мастерской. Но дело не только в прямой экономии. Бизнес-модель коммерческих станций построена на продаже запчастей и плане по выручке, что создает фундаментальный конфликт интересов.

«На сторонней станции технического обслуживания вся бизнес-модель строится на продаже услуг и запчастей, поэтому они даже рабочую запчасть могут поменять на новую. А ты дистанционно это не отследишь никогда», – указывает на системную проблему Шильцев.

Крупные игроки следуют той же логике. Андрей Мякин, сообщает, что «Авто-ПЭК» «делает ставку на развитие собственной инфраструктуры. Специализированные сервисные центры под собственным брендом уже открыты в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске и Аксае. Это позволяет не только снижать затраты, но и минимизировать простои техники за счет оперативности и контроля качества, подчеркнул эксперт.

Создание собственных СТО – это лишь часть комплексной стратегии, которая включает в себя строгий контроль над всем жизненным циклом автомобиля. Евгения Назарова, гендиректор «ЖелдорЭкспедиция», подробно описывает применяемый компанией подход:

Плановое обновление парка по возрасту и пробегу.
Скрупулезный учет ТО в системе 1С.
Сезонная подготовка транспортных средств.
Обязательные предрейсовые и послерейсовые осмотры для превентивного выявления неисправностей.
Анализ расходов и причин выхода из строя для точечной работы с проблемными узлами.
Установка систем мониторинга для отслеживания технических параметров и контроля стиля вождения.

При этом даже компании, делающие ставку на собственные мощности, не отказываются полностью от работы с внешними партнерами. Но это уже не отношения клиента и подрядчика, а партнерство, в котором логист диктует условия.

«Работа с сервисными партнерами по регулированию цен стоимости работ и запасных частей, качеству обслуживания, постоянное взаимодействие с сервисными станциями, в том числе и их посещение», – перечисляет Назарова.


Еще один критически важный элемент в борьбе с издержками – умение грамотно закупать запчасти. Здесь компании демонстрируют редкое единодушие, используя модель централизованных закупок.

ПЭК консолидирует все запросы по комплектующим из регионов, что позволяет формировать крупные оптовые заказы у поставщиков и добиваться значительных скидок.

«На складах поддерживаем только стратегический запас наиболее востребованных "расходников". Что касается остальных комплектующих, их закупка осуществляется по четкому графику, который учитывает рекомендации производителей по пробегу техники, а также возможные форс-мажорные обстоятельства», – поясняет Андрей Мякин.

Этот подход позволяет избежать замораживания средств в избыточных запасах, но при этом оперативно реагировать на поломки. «ЖелдорЭкспедиция» применяет схожую тактику, заключая контракты с оптовыми поставщиками на шины, аккумуляторы и расходные материалы.

Таким образом, общая картина стратегии топовых перевозчиков складывается из трех элементов: инвестиции в собственную ремонтную инфраструктуру для тотального контроля качества и стоимости, внедрение систем мониторинга для снижения количества внеплановых ремонтов и централизация снабжения для обуздания роста цен на запчасти.

Вывод: рецепт антихрупкости в автоперевозках

Анализ стратегий ведущих игроков рынка, проведенный «Логирусом», выявляет комплексный ответ отрасли на новые экономические вызовы.

Автоматизация: сдерживание роста ФОТ вместо его сокращения

Пик массовых сокращений из-за внедрения цифровых решений пройден. Сегодня технологии нацелены на то, чтобы существующая команда могла справляться с растущими объемами работы без пропорционального увеличения штата. Это позволяет компаниям масштабироваться, контролируя свои главные операционные расходы. Андрей Мякин, заместитель директора ПЭК, подтверждает, что высвобожденный на рутине персонал не увольняется, а переводится на экспертные должности, требующие более глубоких навыков.

Человеческий капитал: гибкость и экспертиза как новая ценность

Главный ресурс для оптимизации – не технологии сами по себе, а управленческие подходы к организации работы команды. Ротация между подразделениями, корпоративное обучение и прозрачная система мотивации (окладно-сдельная) повышают взаимопонимание и личную вовлеченность сотрудников, что напрямую влияет на производительность. По словам Дениса Антоненко из Dentro ротация кадров способствует снятию межфункциональных конфликтов.

Ужесточение лизинга: необходимость просчитанной стратегии выхода

Рынок лизинга для перевозчиков резко ужесточился: авансы выросли до 30-50%, а сроки договоров сократились до 2-3 лет. Рефинансирование практически недоступно, а досрочный выкуп стал крайне невыгодным из-за особенностей расчета процентов и стремительного падения рыночной стоимости техники. Ирина Плеханова, независимый эксперт по лизингу, и Михаил Шильцев, основатель ТК «Арион», единодушны: перед подписанием договора критически важно моделировать его досрочное закрытие и иметь продуманный план действий (реструктуризация, переуступка, возврат), чтобы избежать катастрофических финансовых потерь.

Оптимизация эксплуатации: данные и дисциплина вместо удешевления

Сокращение издержек достигается не поиском самого дешевого топлива или запчастей, а системной работой по повышению эффективности каждого рейса. Ключевые элементы: борьба с простоями через продвинутую маршрутизацию, контроль расхода топлива с помощью телематики, обучение водителей и жесткий технический менеджмент. Евгения Назарова, гендиректор «ЖелдорЭкспедиции», например, акцентирует внимание на комплекс мер – от качества шин до равномерной загрузки.

Прямые договоры и собственный сервис: путь к независимости и контролю

Перевозчики снижают зависимость от рыночной конъюнктуры, создавая собственную инфраструктуру (АЗС, СТО) и заключая прямые оптовые договоры с поставщиками и НПЗ. Это позволяет не только фиксировать издержки, но и тотально контролировать качество топлива и ремонтов, что в долгосрочной перспективе предотвращает многомиллионные убытки от простоев. Так, Михаил Шильцев, лично участвует в переговорах с НПЗ, считая это стратегической обязанностью собственника. Он же видит в собственных СТО инструмент борьбы с гигантской наценкой сторонних сервисов (40-50%).

В итоге, общая стратегия лидеров рынка складывается в триаду: инвестиции в технологии для управления эффективностью, инвестиции в людей для повышения гибкости и экспертизы и инвестиции в инфраструктуру для обеспечения контроля над ключевыми статьями расходов и независимости от внешней конъюнктуры.