Сергей Перминов: «Мне безразлично, любят меня или не любят»

Бывший глава STS Logistics подвел итоги своей работы в компании

oleg_tuzikov.jpg Олег Тузиков
шеф-редактор

Сергей ПерминовВ июне прошлого года Сергей Перминов неожиданно для многих стал генеральным директором ЗАО STS Logistics. Практически ровно через год он уступил свое кресло одному из акционеров STS Кириллу Власову. Корреспондент «Логируса» встретился с Перминовым и попросил его рассказать, каким был этот год для него и для компании.

Сергей Максимович, какие задачи были поставлены перед вами в момент вашего прихода в STS?
– Как всегда, задачи были крайне просты: в течение трех лет нужно было увеличить стоимость компании и довести ее в интересах части акционеров до оговоренной суммы. Сразу скажу: целый год нашей деятельности в STS Logistics был ровно так же связан с поставленными задачами, как, допустим, лозунги революции 1917 года «Мир – народам, земля – крестьянам, заводы и фабрики – рабочим» и т.д. – с реальной действительностью. Действительность, как известно, была совсем другой: ГУЛаг, война, коллективизация и все остальное. Так же и в нашем случае: сразу после того, как наша команда пришла в компанию, стало понятно, что заниматься придется совсем другим.

Нельзя сказать, что мы даже и не приступали к реализации стратегии, но практически сразу же возникло сразу два челенджа. Первый: уход части акционеров, причем не только с кэшем, за который были выкуплены их акции, но и с заранее подготовленным планом перехвата сотрудников и клиентов. Таким образом, передо мной возникла задача сохранения компании, то есть команды, и сохранения клиентов. Если мы посмотрим на кадровый состав компании Nawinia, куда ушла часть акционеров, то увидим, что все руководители регионов, все сотрудники таможенного департамента и так далее перекочевали в нее из STS Logistics. Я, кстати, не могу сказать, что бывшие акционеры неправы, потому что они принимали участие в компании. Вообще, сотрудник – он чей? Сотрудник – это человек того, кто им руководил, а не того, кто формально платит ему зарплату. Я не берусь судить, правильно ли поступали люди или нет, однако челендж был налицо – поиск новой команды, сохранение клиентов и, по большому счету, сохранение компании в целом.


Сразу после того, как наша команда пришла в компанию, стало понятно, что заниматься придется совсем другим 


Второй челендж – это известные события, получившие в народе название «Дело о мурманской таможне», то есть ее требование к STS Logistics доплатить два таможенных платежа по 240 миллионов рублей. Если хотя бы один из судов на эту сумму закончился плохо, то на компании тоже можно было бы ставить крест. Мы потом долго рассуждали, почему вообще возникли эти суды, начиная от версии, что это чьи-то сознательные действия, направленные на уничтожение STS Logistics – это было бы неудивительно, так порой случается в России. Однако лично я так не думаю – это просто те самые резонные риски, которые встречаются в работе таможенного брокера: солидарная ответственность, растаможка на большую сумму. Крекинговые установки, неправильная растаможка которых вменялась нам в вину, конечно, должны идти с нулевыми пошлинами, однако крекинговые колонны не были заполнены требуемыми веществами, поэтому таможня пыталась квалифицировать сделку как, допустим, ввоз металлолома или чего-то еще в этом роде, я сейчас немножко утрирую.

Это была большая трудная работа – экспертизы и тому подобное. Вообще об этом даже смешно говорить: вот они, на Ачинском заводе, гидрокрекинговые установки, стоят и работают. Однако закон есть закон, и все случилось, как случилось.

Таким образом, возникло две задачи: надо было справиться с отделением акционеров и его последствиями, а также разобраться со скелетами в шкафу, самым большим из которых была мурманская таможня. Мы практически не потеряли клиентов, кроме нескольких на Дальнем Востоке, где наш филиал ушел практически полностью в первую неделю моей работы. Поскольку все остальные сотрудники планировали уходить не торопясь, мы успели перехватить и технологии, и IT, и клиентов.

В моих KPI на 14-й год стояло построение новой команды, потому что все уже стало ясно про бывших акционеров, и пуск проекта OBI. Все это было выполнено, так что я оказался в рамках записанных для меня KPI 

Понятно, что на этом фоне несколько проектов, работа над которыми началась в STS еще до прихода нашей команды, например, доставка из Москвы в регионы грузов компании OBI, и которые были не совсем качественно подготовлены, шли с некоторым скрипом, но мы их запустили. Не без геморроя, но сделали. Если бы наша команда имела возможность заниматься ими «с нуля», все можно было бы сделать значительно чище.

Вот результат года работы: сохранение компании и реализация целого ряда больших проектов.

Наверняка существовали какие-то конкретные показатели, по которым определялась ваша личная эффективность как руководителя.
– В моих KPI на 14-й год стояло построение новой команды, потому что все уже стало ясно про бывших акционеров, и пуск проекта OBI. Все это было выполнено, так что мои показатели эффективности в полном порядке. Что касается вопросов экономики, то при уходе двадцати процентов клиентов сроки исполнения стратегических задач можно и нужно корректировать, но через два-три года компания выйдет на требуемые цифры. Так что я оказался в рамках записанных для меня KPI. Каких-то проблем и разногласий у меня с акционерами не было – они отчетливо понимали, что сохранение компании являлось ключевой задачей на тот момент.

В таком случае почему вы больше не в STS?
– Это решение было взаимным. Еще раз повторяю: брался я за решение одних задач, а пришлось выполнять совсем другие. Я за свою жизнь четыре раза строил и продавал компании. STS Logistics можно было легко довести до состояния большой добавленной стоимости и продать другому инвестору. Но пришлось заниматься не этим, пришлось, извините, разгребать, а это совершенно иной фронт работ. И я эту работу сделал, я оставил эффективную команду, несмотря на то, что основная масса тогдашних сотрудников сейчас работает в Nawinia. И, тем не менее, отношения не сложились, и мы их по обоюдному согласию завершили.

Какая компания лучше: та, в которую вы приходили или нынешняя?
– С точки зрения экономики нынешняя компания, с командой, построенной «с нуля», может быть, пока даже несколько хуже, но только пока. Мне не хотелось строить новую компанию, я оказался перед фактом. Через месяц после прихода в STS я вдруг выяснил, что каждый второй сотрудник вынашивает план «отчапать» вместе с клиентами, технологиями, компьютерными программами и всем остальным, оставив мне непонятно что. И что мне было делать? Либо бросить все, но я пришел в компанию со своими людьми, и мне было стыдно так поступать, либо продолжать что-то делать. Вот мы год и промаялись. Люди, с которыми я пришел, сейчас остались в компании.

Насколько сложно работать с людьми, которые вас не любят?
– Мне в целом безразлично, любят меня или не любят. До меня в компании было несколько руководителей. Бесспорно, часть персонала была ориентирована на дальнейшую работу в STS. Другая часть, напротив была ориентирована на тех руководителей, которые работали в компании до меня и ушли из нее. Они не делали плохо ни STS, ни мне лично – у каждого из них была своя правда, и какая правда «правдивей», я сказать не могу. Это касается системы старых взаимоотношений между акционерами, и эти взаимоотношения обернуты в плотную идеологическую оболочку, которую я вообще не хочу обсуждать, это абсолютно не мое дело.

Насколько сложно было решить проблему с мурманской таможней?
– Эту проблему мы в большой степени решали чужими руками, с помощью привлеченных экспертов, адвокатов и так далее. Это был долгий, дорогостоящий и тяжелый процесс. Я привлекал на этот проект людей, в основном исходя из предыдущего опыта. Команда была очень квалифицированной, подготовилась блестяще, и по этому поводу у меня не было никаких волнений. Скажу вам честно: в этом деле я больше всего боялся «телефонного» права.

С вами не пытались договориться?
– С таможней у нас вообще не было никаких контактов. Ни в какие переговоры с целью прийти к какому-то компромиссу, заключить какие-то сделки государство в лице таможенной службы с нами не вступало.

Чем планируете заниматься теперь?
– Выбирать операционную деятельность я буду осенью. У меня есть два предложения именно из области логистики. Говорите, что я не логист? Я в предыдущем бизнесе ежедневно снабжал 14 тысяч клиентов с помощью собственного транспорта, а площадь моих складов была больше, чем площадь складов STS.

Сейчас у меня есть несколько совершенно разных проектов: например, в области косметики и в области дистрибуции строительных материалов. В них я останусь членом совета директоров после выбора операционной деятельности. Однако нельзя сказать, что сейчас я ничего не делаю и загораю на солнышке. За прошедший месяц я успел продать Hexal – это компания, в которой я четыре года было председателем совета директоров. Продал по очень хорошей цене, несмотря на кризис – просто с 26 июня у меня появилось время, которого мне хватило, чтобы завершить эту сделку. Я возился с ней по субботам целый год, все руки не доходили закончить, а вот сейчас получилось. А STS я желаю успешного развития. Думаю, что так и будет. LR

Тэги: STS Logistics, NAWINIA, Мурманская таможня, Hexal
13.08.2015

Вам интересны самые значимые события отрасли, выставки и мероприятия, конфликты и сделки, интервью и невыдуманные истории коллег? Подпишитесь на рассылку* и будьте в курсе!
Ваше имя* Ваш e-mail*
*Всего одно письмо в неделю с дайджестом лучших материалов

Вам важно быть в курсе ежедневно? Читайте и подписывайтесь на наш Твиттер
Хотите больше юмора, видео, инфографики - станьте нашим другом в Фейсбуке

Разместите новостной информер и на вашем сайте всегда будут обновляемые отраслевые новости






Читайте также



Другие статьи по темам

Аналитика ВЭД Таможня Интервью Задача и решение Итоги года Итоги недели Колонка редактора Конкурс Личные трудности Лучшие люди Раскопки Учись, студент Фоторепортаж

Возврат к списку

Вверх
Вверх